《创造性破坏》
《创造性破坏》
是一部美国当代企业的绩效史和诊断史。麦肯锡咨询公司两位资深专家，利用他们于麦肯锡公司的服务机会，针对过去三十六年多以来一千家以上分属十五种产业别的企业，进行长达40年的深度研究。指出企业运营面临的重大改变的必然性，即不连续性或断层。企业长期运营其绩效的增长是有局限性的，不连续性其实就是市场中创造性破坏发难的结果。当某个名不见经传的新竞争者掌握了更以让消费者接受的新产品和新技术时，市场会毫不迟疑地接受，而原本在产业中长期占据优势的企业则可能一举被击败。
《创造性破坏》-基本简介
作者：（美）福斯特，（美）卡普兰 著，唐锦超 译
丛书名：《创造性破坏》
出版社：人民大学出版社
ISBN：9787300083179
出版时间：2007-7-1
版次：1
印次：
页数：300
字数：238000
《创造性破坏》-内容提要
《创造性破坏》丛书
美籍奥地利经济学家熊彼德在五十多年前提出的创造性破坏、 企业家精神、创新，如今已成为企业变革的核心概念。
作者在麦肯锡的协助下，经过十余年，收集了40年来横跨十五大产业、千余家企业的绩效，组建了麦肯锡企业绩效资料库。通过分析，作者指出企业运营面临的重大改变的必然性，即不连续性或断层。
企业长期运营其绩效的增长是有局限性的，不连续性其实就是市场中创造性破坏发难的结果。当某个名不见经传的新竞争者掌握了更以让消费者接受的新产品和新技术时，市场会毫不迟疑地接受，而原本在产业中长期占据优势的企业则可能一举被击败。
作者在《创造性破坏》中分析的企业，让人触目惊心、给人警示。
《创造性破坏》-作者介绍
理查德福斯特，耶鲁大学工程及应用科学博士，麦肯锡咨询公司资深合伙人兼董事。
于1973年加入麦肯锡，在1977年获选为合伙人，并于1982年成为资深合伙人。
福斯特在麦肯锡曾为五十多个产业部门提供过咨询服务，最主要的领域包括医疗产品、制药业、影像、电子业、化学业、消费性产品、零售业以及资产管理产业。在过去的25年间，他特别专注于改善大型组织在成长与创新方面的绩效表现。
此外，他于1986年出版的《S曲线：创新技术的发展趋势》，被《华尔街日报》评选为核年度前五大最佳商业类图书之一。
《创造性破坏》-创作原由
《创造性破坏》作品介绍
理查德福斯特是麦肯锡的顾问，一直从事企业生命周期的研究。查尔斯汉迪在其名著《空雨衣》一书中曾提到过他的研究：组织应假设他们现在的战略在两到三年内一定会被替代，现在的产品周期要比以前的更短。麦肯锡的理查德福斯特为了发现那些一直是成功的企业，在18年的时间里研究了208个公司。这些公司中，只有3个公司在18年的时间里一直保持成功。53%的公司的纪录无法维持两年以上的经营。
理查德福斯特与他在在麦肯锡的同事萨拉卡普兰出版了《创造性破坏》一书。这个书名有些陈旧的书竟然引起了很大的反响，原因首先在于这本书避免了管理学家们以前讨创造性破坏常犯的错误：忽视创造性破坏的操作性，忽视这种理论在不同的组织中是如何转化为具体的实践的。
福斯特和卡普兰发现，公司的生命周期缩短的情况已大大加剧。许多公司在短暂的辉煌后，由于突然冒出的竞争者而突然面临致命的困境。风险资本的巨增，很可能使一些小的、后起的企业成为市场的狙击手。一个公司越是辉煌，就越是把自己摆在易于受攻击的危险地带冷枪射来，巨人轰然倒地。
经营一个公司的挑战是如此之大，以致于很少有公司的领导者有精力或时间去管理创造性破坏的过程。他们即使创造性破坏的重要性有所觉察，但也认为那是在必不可少的管理活动之余从事的工作，而非公司的日常事务。
福斯特指出，创造性破坏决不应是管理者行有余力后才去做的事，它应该成为日常的、必不可少的管理活动。如果管理者没有极大地关注创造性破坏，其他的管理活动都可能成为无用功--说不定哪个早晨醒来，管理者发现他的公司已经被市场彻底地破坏了。
1984年，英特尔公司正陷入前所未有的困境。公司正面临保留还是放弃公司的核心业务存储器的生产。当时的CEO戈登摩尔问安迪格鲁夫（后来成为公司的CEO）一个问题：如果我们被扫地出门，董事会就会找一个新的CEO，你认为这个新任的CEO会怎么做？格罗夫的回答是：当别人把我们扫地出门的时候，我们为什么就那么甘心地离开呢？难道我们不能再走进公司的大门，做那个新的CEO可能要做的事呢？
福斯特认为，每个CEO都应该像摩尔一样经常问一问这个问题：如果我被炒掉了，董事会新找的CEO会怎么做？任何一个高层管理者每个月的第一天要做的第一件事应该是：把自己开除，然后重新雇佣自己来改正自己犯过的错误，修理出了纰漏的战略。
在英特尔后来的情况是，格罗夫和摩尔做出了决定放弃自己亲手开创的核心业务，取消了当时对英特尔来说是核心业务的存储器的生产。事后人们才知道，如果当时没有做这个决定，英特尔公司极可能倒闭了。
在这本书中，两位作者提出了一个明确的中心主题：公司必须学会像市场那样行动。公司的自大自满和官僚作风，说到底是一种反市场行为。因为市场的做事风格就是不断实施创造性破坏--在打破旧有格局中建立新的格局，而且决不把新的格局作为目标，而是立即把已形成的新格局当作旧格局来打破，从而开始下一轮的创造性破坏。
为了确保公司像市场那样行动，高层管理必须持续不断地改变公司的心智模式（mental model）。成功公司的体系结构的特点是创造和破坏放在优先地位。
两位作者引用熊彼特1939年写的一段话，作为这本书的基本主张：（价格和产出）的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的组织模式的竞争。
广告业内有一句话流传很久的定律：一个人在真正留意一条讯息之前，他必须在此之前已经至少听到或看到这条讯息七次。同样，人们在接受一种管理理念之前，往往早已在不同的场合听到和看到这种理念当然常常是在心不在焉甚至是在不以为然中听到或看到。众多的管理者对创造性破坏的思想的态度，不能不令人想起广告业中的这条定律。
《创造性破坏》-丛书目录
第1章 断层求生
连续性假设
不连续性的历史回顾
放弃连续性假设
企业文化枷锁
枷锁的成因
基于不连续性的再设计
第2章 东河储蓄银行的命运
不进则退
了解连续性
计算机业的不连续性
企业内的不连续性
不连续性与创造性破坏
崭新活力的重要性
预测不连续性的困难
未来的运作方式
培育创造性破坏
第3章 企业文化枷锁
见树不见林
心智模式
创造并改变心智模式
心智模式对企业行为的影响
企业结构的自然发展
第一阶段：基础期（攻击）
第二阶段：成长期
第三阶段：高峰期
第四阶段：企业文化枷锁期（三种恐惧感的出现）
企业思维与市场思维
第4章 运营与创造
起死回生的努力
沉没的冰山
卓越运营与创造性破坏互不相容
创新的类型
变形式创新的创造力基础
第5章 破坏风暴来袭
不创新，便消失
无常的变迁
英特尔的自我破坏
领导者亲自下手
正面的破坏
破坏的三个层次
第6章 破坏与创造的平衡
同步进行创新与破坏
孟山都的变形式创新与破坏
在创造与破坏之间求取平衡
模仿的脚步
进攻与防守之间
走向被合并之路
防御之道
第7章 为改变而规划
创造、运营与交易的结构
起死回生
创造性破坏与非上市股份公司
融资并购协会出现
企业实例
现阶段的努力
第8章 如何主导创造性破坏
失效的管理委员会
管理的僵局
技术性工作VS．适应性工作
偏离关键点
混合式信号
增加适应性的流程
非上市股份公司的适应性工作
安科投资公司
欧莱雅公司
改变企业内适应性工作对技术性工作的比例
设定管理效力标准
第9章 10倍速创新
相异性思考的必要条件
战略规划、研发及企业创投
破坏的漩涡
重新思考战略规划
研发的重新定位
企业创投的重新概念化
找出古普塔
第10章 控制、许可、风险
控制与许可之间的平衡
设定控制与许可间的平衡
横行无阻的许可：热电公司
如何改变才能有效
第11章 强生的改变
提出问题
化问题为行动
设计阶段的规划
设计会议
话说早年
数年之后
对流程的斟酌思考
对结果的评估
我们的看法
第12章 创造性破坏无所不在
新经济的未来
续增主义的失败
无所不在的创造性破坏
附录 麦肯锡的动态绩效分析工具
《创造性破坏》-参考资料
[1] 西祠胡同 http://www.xici.net/b615795/d36734137.htm
[2] 中国互动出版网 http://www.china-pub.com/334970ref=xilie