内容简介
面对当前剧烈、不确定的变革转型，全球战略与创新管理大师、斯坦福大学罗伯特A. 伯格曼教授的《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》恰逢其时。 在15年深入惠普调研的基础上，本书作者提出了一个全面揭示公司变革转型和组织动态演化的战略领导力分析框架：定义和执行战略领导力的关键任务;开发公司战略领导力的四个关键要素，以揭示CEO在战略变革中的重要作用。 本书首次深刻揭示硅谷传奇企业惠普自1939年创立以来近80年的七次战略转型，洞察背后历任CEO的战略领导力对企业转型的重要性。这为希望将来成为基业长青的新创或现有公司的创始人和CEO、公司管理者及领导者提供了非常实用的分析工具。作者简介：
罗伯特 A. 伯格曼斯坦福大学商学院Edmund W. Littlefield管理学教授，战略与创新管理大师，Strategic Entrepreneurship Journal副主编。1981年以来，一直在斯坦福大学商学院讲授 战略管理 等课程。研究兴趣包括战略在企业发展过程中的作用、企业内部创业、技术与创新的战略管理等。通过长期、纵向的实地调查，研究战略对企业进化的作用，先后撰写100余篇原创性的企业案例。
每年为全球大型企业高管讲授 战略领导力 等高级经理人项目课程。曾任多家公司领导人的顾问和Above Net Communications公司董事，现任Uniscape.com和SaveDaily.com董事，还担任eExchange公司和Viador公司顾问委员会委员。
目 录：
目录推荐序一 传承与变革：跨越持续成长的鸿沟(孙振耀)
推荐序二 战略领导力是企业转型的DNA(徐中)
推荐序三 成长的结果(莫德斯托A.梅迪克)
前言 揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛(冒险之旅)
致谢
第一部分 公司成长
一个整合性战略领导力过程
第1章 公司成长与战略领导力 / 2
一个思想实验 / 2
企业长青与卓越 / 3
公司创立的类型 / 5
环境动态性与公司成长 / 6
公司成长与战略领导力 / 8
战略领导力：CEO的关键作用 / 11
开发战略领导力体制 / 12
管理企业战略与文化之间的动态互动 / 14
平衡战略资源分配：适应性与可演化性 / 17
管理董事会的动态互动 / 22
CEO战略领导力绩效对组织成长过程的影响 / 23
结论、启示与展望 / 27
第2章 惠普成长史：1939～2016 / 36
公司成长：在动态的内外部环境中求生 / 37
惠普的成长历史：不同阶段和企业转型 / 40
惠普发展的各个阶段：战略制定的内部生态结果 / 44
惠普成长过程中的企业转型：战略领导力的作用 / 52
理论和实践启示：为后续章节奠定基础 / 58
第二部分 惠普成长史
历任CEO的不同贡献
第3章 比尔 休利特和戴维 帕卡德建立了一个卓越的测试测量仪器公司 / 66
初始条件 / 66
帕卡德和休利特的战略领导力：概述 / 73
创始人如何开展战略领导力的关键任务 / 73
休利特和帕卡德的战略领导力体制 / 78
管理文化与战略的动态互动 / 82
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 83
悬而未决的战略领导力挑战 / 88
与董事会互动 / 92
总结：休利特和帕卡德对惠普成长的贡献 / 93
第4章 约翰 杨加速进入计算机业务 / 94
初始条件 / 94
约翰 杨的战略领导力：概述 / 96
约翰 杨如何开展战略领导力的关键任务 / 97
约翰 杨的战略领导力体制 / 104
管理文化与战略的动态互动 / 108
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 111
悬而未决的战略领导力挑战 / 112
约翰 杨与董事会的互动 / 121
总结：约翰 杨对惠普成长的贡献 / 122
第5章 卢 普拉特将惠普的业务往科技商品化的方向转移 / 124
初始条件 / 124
卢 普拉特的战略领导力：概述 / 128
1992～1996年卢 普拉特如何开展战略领导力的关键任务 / 130
1996～1999年卢 普拉特如何开展战略领导力的关键任务 / 133
卢 普拉特的战略领导力体制 / 144
管理文化与战略的动态互动 / 145
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 148
悬而未决的战略领导力挑战 / 149
卢 普拉特与董事会的互动 / 151
总结：卢 普拉特对惠普成长的贡献 / 154
第6章 卡莉 菲奥莉娜推动惠普获取规模和范围优势 / 157
初始条件 / 157
卡莉 菲奥莉娜的战略领导力：概述 / 161
卡莉 菲奥莉娜如何开展战略领导力的关键任务 / 163
卡莉 菲奥莉娜的战略领导力体制 / 174
管理文化与战略的动态互动 / 179
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 181
悬而未决的战略领导力挑战 / 182
卡莉 菲奥莉娜与董事会的互动 / 185
总结：卡莉 菲奥莉娜对惠普成长的贡献 / 189
第7章 马克 赫德坚持不懈的结果导向管理 / 193
初始条件 / 193
马克 赫德的战略领导力：概述 / 196
马克 赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第1章和第2章 / 198
马克 赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第3章 / 203
马克 赫德的战略领导力体制 / 209
管理文化与战略的动态互动 / 213
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 215
悬而未决的战略领导力挑战 / 220
马克 赫德与董事会的互动 / 223
总结：马克 赫德对惠普成长的贡献 / 226
第8章 李艾科试图变革惠普 / 228
初始条件 / 228
李艾科的战略领导力：短暂任期的概述 / 230
李艾科如何开展战略领导力的关键任务 / 231
李艾科的战略领导力体制 / 242
管理文化与战略的动态互动 / 243
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 243
悬而未决的战略领导力挑战 / 244
李艾科与董事会的互动 / 247
总结：李艾科对惠普成长的贡献 / 248
第三部分 企业成长与战略领导力
驾驭过去与推动未来
第9章 梅格 惠特曼解决惠普的战略整合挑战：从 在一起更好 走向 一分为二 / 252
初始条件 / 252
梅格 惠特曼的战略领导力：概述 / 255
梅格 惠特曼如何开展战略领导力的关键任务： 在一起更好 阶段 / 257
梅格 惠特曼面临新的战略整合挑战 / 262
梅格 惠特曼如何开展战略领导力的关键任务： 一分为二 阶段 / 264
梅格 惠特曼的战略领导力体制 / 270
管理文化与战略的动态互动 / 272
梅格 惠特曼与董事会的互动 / 276
总结：梅格 惠特曼对惠普成长的贡献 / 278
2015年年底的尾声与新的序幕：继续成长过程，惠普可否王者归来 / 279
延伸公司分拆的战略逻辑 / 283
第10章 公司成长：为什么战略领导力重要 / 284
从这里走向永恒? / 284
再述公司成长的悖论 / 287
再述CEO面临的现有环境 / 290
CEO的战略领导力：不可或缺的作用 / 291
惠普历任CEO如何执行战略领导力的关键任务 / 293
历任CEO如何开发惠普的战略领导能力 / 298
战略领导力如何推动企业的成长过程：一个演化框架 / 304
结论：总结发现和启示 / 312