内容简介
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”。安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。
企业也需要人浪精神 想知道大型体育馆内的人浪是怎样掀起的吗？只要掌握了正确的方式，你也可以在自己的组织内部掀起一股自动循环的人浪，从而使企业获得持续发展的永动力。
企业DNA需要自我管理 企业文化就如同企业的DNA，具有创造、修复、复制和传承的功能；而“自我管理式”文化可以成为优良的企业基因，同时也是掀起人浪的最佳途径。
管理者素质需要重新排序 诚信、谦逊、实事求是、富有激情——这些以往被视为可有可无的“软素质”，开始成为管理者“名利双收”的“硬通货”。
作者简介
多佛·塞德曼是哈佛法学院硕士、加州大学哲学硕士、牛津大学哲学、政治学和经济学学士。他经常应邀出席行业高峰论坛，企业高管培训会和董事会并作主题演讲，其观点被数以百计的媒体引用。 多佛·塞德曼频频亮相于《早安美国》、《商业周刊》、《纽约时报》等知名媒体。 1994年，多佛·塞德曼创建了LRN公司，该公司致力于为型企业提供合规与职业道德方面的咨询与解决方案，在行业内始终保持领先地位。由多佛·塞德曼首创的“方式”管理理念风靡全球100多个国家，已帮助1000多万人从商业竞争中脱颖而出。 目前，全球500强企业中有200家是LRN的客户，包括迪斯尼、麦当劳、强生、易趣、宝洁、维亚康姆、诺斯通、3M公司、陶氏化学、雷神等。书评
刘玉清 2010-06-05
如果个人或团体没有了个性，外界说对，照着做;外界说不对，照着做;这样出现了一大遍没有个性的人和各种各样没个性的团体,也就没有了个性竞争力.这样形成社会一样模式的大量相同事物。另一面个人或团体不断的改变方式做人做事，到头来一些没有多大变化，还是原样子。这样的个人或团体以及事业单位多的是。方式不能服务个人或团体的个性具体事物,就是如来佛祖在世也无力回天。实质是通过形式…
迟竹强 2010-06-01
塞德曼的观点很简单：在这个透明化的世界里如何过你的生活，如何更有效地处理你生意上的问题。现在人们可以轻而易举地了解到你在做什么，并且口无遮拦地把你的事情告诉其他人。因此，塞德曼提出，要赢得现在，你必须充分利用这种公开透明的条件。今天你所制造的产品正被迅速地复制并推销给每一个人，但是你吸引客户、履行承诺、同搭档合作的方式不容易被复制，这也正是LRN公司与众不同的地…
迟竹强 2010-06-01
塞德曼主张构建一个坚定的方式文化，并且要清楚地知道这个方式是应该做什么而不是它能够做什么。原因在于应该做的行为方式属于价值驱动，它可以激励员工，提倡创新，创建一种知识共享的文化。在应该做的方式下，员工享有就业机会，实现自我管理，而雇主则处于领导地位，承担责任。他们的特殊位置，让他们能够不断地实现自我超越，他们享受他们所做的事情，在这个自由空间内，以他们自己的…
杨吉 2010-05-20
很早以前读彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》，对里面的一段话记忆犹新：效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。在这段经典的论述中，大师德鲁克提出了两组并列的概念：效率与效能以及正确地做事和做正确…
赵凌 2009-09-17
这是一个真实而有意思的案例：Z公司有一项从国外引进的新产品，虽然国外生产商一直很积极的配合Z公司做国内的宣传，但由于Z公司引进的品类繁多，营销部门却对这项产品不是很重视。忽然有一天，国外生产商发来一封电子邮件，说他们找到几个中国客户，需要购买Z公司为数不少的该项产品。这下，Z公司上下都有了不小的震动，因为就大家对这个产品的评价充其量只能打个B，为什么国外生产商会这…
毛志杰 2009-09-17
当我们拿着银行卡刷卡消费时，往往会格外大方，好像花的不是自己的钱似的；当小资们坐在星巴克之类档次的咖啡厅优雅地品着价格不菲的咖啡时，她们自己心里也清楚，在家决不会喝这苦涩的玩意儿；当人们蜂拥进剧院欣赏高雅的音乐会时，大家都心知肚明，要的不是听懂，而是面子。一张小小的银行卡掏空了很多人的钱包；星巴克的咖啡使小资们硬着头皮喝下了不想喝的饮料；给你面子则让人们将钱…