随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。'利润＝销售收入－成本费用'这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了'成本管理四步法'。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：
1.制定目标'目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个'大致的数'，而真正到了执行时，这个'大致的数'往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的'目标/计划'实际上是'假目标/计划'，其结果导致'走一步看一步'、'拍脑袋做决策'，成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因
1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始'招标'、'施工'、'边干边设计'的现象相当普遍。既然'施工图设计'未能在'招标'、'施工'之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对'合同标的'进行准确测算，实际业务中只能使用'费率招标'方式取代'总价招标'、'工程量清单招标'，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的'合同变更'，其中很重要的一个原因就是采用了'费率招标'的模式。
'欲速则不达'，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强'规划设计'、'招标'环节，积极推行'目标成本管理'，取得了不错的效果。
2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理'每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定'目标成本'就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的'目标成本管理规范'。
规范的目的：
保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在'历史的高度'去不断完善优化相关流程。
规范的方法：
建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。
建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对'估算成本'进行测算，如何在'规划设计'、'扩充设计'、'施工设计'各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
2.明确岗位职责'责任成本体系
'责任成本体系'的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。'责任成本'回答的是在'成本管理相关业务'中谁来做、做什么的问题。
谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？
做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？
'责任成本体系'包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在'组织架构'的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少'目标与执行脱钩'现象的出现，真正做到'权责明晰，有据可依'。
责任成本范围：
'责任成本体系'的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此'责任成本体系'中的'责任范围'的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，'责任范围'的集合应该来自'成本结构树'。理论上，我们还可以把'成本结构树'的每一个分支都作为'责任范围'来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
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