在日本管理学者大前研一眼里，韦尔奇、盛田昭夫、郭士纳有一个共同点：他们都有永不衰竭的好奇心，都是提问狂人，不断通过提问学习。大前研一到美国时，郭士纳常常花20美元请他吃早餐，在餐桌上将成千上万个问题砸向他。韦尔奇也不肯放过任何一顿饭的功夫来提问，以至于每次韦尔奇到日本，大前研一内心都感到一种压力。
索尼的盛田昭夫也是个令人紧张的提问狂。他时刻注意收集信息，只要感兴趣，无论对谁都会展开问题攻势，不弄清绝不放过对方。他由此开发了不计其数的新产品。
这些人日夜都在思考自己的公司和事业，思考以什么样的方式使公司释放更多潜力发挥更大效益。
像这样的人，是大前研一心中专业主义者的典型。他不认为专业主义者就是那些掌握了专业技能、常常被称为'专家'的人，在他看来，无论一个专业主义者处在哪种职位上，他在从事任何工作时都首先明确自己的'顾客'，并发誓为顾客做出贡献。哪怕是政府或公司里的行政人员，也要明确自己的'顾客'（将上司或某个对应负责部门当作'顾客'可以防止官僚主义），并在心中自问'我能为顾客作出什么贡献'，通过这种自我追问所激发出来的主动性，创造性，以及开放性眼光，是一个人通向专业主义者的必要素质。
大前研一着眼于日本管理界的现实，认为日本急需完成一场管理者的专业化革命。他的大声疾呼式的册子《专业主义》在日本狂卖15万册，在台湾上市仅一个月就销售4万册。这不仅因为话题本身的吸引力，也因为作者本人被称为当今世界5个顶级的管理大师之一，与彼得'德鲁克齐名，而且是惟一一个东方的管理思想巨擘。我此前未读过他的任何一本书，尽管他的著作达上百本之多。读这本书的第一章时感觉它在亦步亦趋地追随德鲁克《卓有成效的管理者》的思想，读第二章时感觉这是一本讲述如何在新经济条件下革新思想求取生存的书，再往下看，《麦肯锡方法》的痕迹便益愈明显。而且书名'专业主义'也直接取自麦肯锡的精神。大前研一曾经是麦肯锡日本负责人，1994年离开麦肯锡。就像众多麦肯锡'校友'一样，大前研一的思想也深深打上了母校的烙印。他的这本书，是在将麦肯锡的一套哲学与方法论，置入他对整个企业管理界的看法与期待之中。
所以，'明确自己的顾客，为顾客作出贡献'的思想毫不奇怪，因为这就是麦肯锡几十年的立身之本。大前研一阐述了如何以'贡献'为出发点建立专业主义意识后，便将麦肯锡的那一套分析方法改造为管理界的专业主义者所应该具备的四种能力，分别为：先见能力，构思能力，讨论能力，适应矛盾的能力。麦肯锡方法的精邃是：以事实为基础，以假设为导向，调查事实，分析事情，运用逻辑思维能力，导出正确的结论，最终得出解决方案。很显然这一套以科学管理思想为基础的方法论深得大前研一这位麦肯锡'校友'的认同，他将这当作使日本管理界发生革命性提升的一套方法论。
真正脱离了麦肯锡方法论抽象框架的是讨论先见能力的这一章。这一章作者具体讨论传统企业所面对的新经济环境，游戏规则在发生变化，应该打破以往观念的束缚，如何在一个没有常识的空间里，一个由网络经济，无边界经济，多元经济，以及原有实体经济构成的四维空间里，寻找机会，构思自己的事业，并将之打造为长期赢利事业。并且他认为现在的企业更应该具有大眼光，thinkbig，他认为现在需要以全球8亿中产阶级为顾客，调查8亿人的需求，构思8亿人能够接受的产品和服务，设定满足8亿人市场的标准，通过同步满足8亿人的需要，扩大产品的销路，带来规模效应，降低成本，在全世界范围内奠定竞争实力。他认为这已是大势所趋，不按这套规则思考和规划自己事业的企业家和管理者，将面临被淘汰的命运。
关于构思能力，讨论能力，适应矛盾的能力的讨论，几乎就是麦肯锡方法的大前研一式翻版。在此我不多说什么，找本《麦肯锡方法》看看就知道。大前研一推崇理性的怀疑精神，他认为面对任何议题，都采取Why'5（问5个为什么）的方法，这正是麦肯锡内部的一套标准。
这本书可能是由著名管理学者正式将麦肯锡精神与方法在企业管理界予以推广的第一次大手笔。以前的那本《麦肯锡方法》尽管也将麦肯锡开展业务的思维方法予以总结，但作者毕竟是不知名人士，而且也停留在术的推广上。大前研一则将他在麦肯锡习得的精神与方法提升到一个更高层次上'一个管理者现在所缺少、将来必须具备的素质的高度上'予以推广，希望它成为改造东方式管理思维局限的一剂良药。这本书的价值正在于此。麦肯锡所推崇的专业主义已被证明具有生命力，它也是分析问题解决问题的理性主义方法的极好总结，人人心中都应有一套麦肯锡方法。
这本书即使没有振聋发聩的效果，也具有相当可资思考和借鉴之处。这只是作者上百种著作中的一本，如果它看起来有些像应时之作，而非呕心沥血的产物，也是可以理解的。尽管作者时不时喜欢提及自己与李光耀、韦尔奇这些人物的亲密友谊，带有一丝自我陶醉之感，但作者阐述的思想透着理性的魅力。
这本书的确有不少可以让人保持清醒的观念，比如：
对下级授权是一种投资。它有风险，但一旦投资正确，回报将是惊人的。真正的专业主义者不会担心授权会给自己带来威胁，因为他会不断为自己创造更好的机会。
为了让公司保持发展的活力，就得让能够自由思考的人大显身手，赶走那些依靠僵化思考做出判断的领导者。
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