突破'框架'的启示
华盛顿大学福斯特商学院陈晓萍，美国伊利诺伊大学工业和组织心理学博士，现任美国华盛顿大学福斯特商学院
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框架电梯平面媒体广告公司从2005年2月开始，对同行业公司展开了全面整合，到2005年6月份，收购了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大阵营。由21家企业整合而成的新框架(见图9-1)在市场上一路高歌猛进，所到之处捷报频传，销售额不断攀升。2005年底超额50%完成预定目标；2006年提前4个月完成当年预定目标，并以两倍于2005年销售额，超出赢利目标50%的业绩在年终完美交卷，年度营业额达到3.6亿元人民币。2007年，框架再创增长100%的惊人业绩，营业额超过了7亿元。
框架电梯平面媒体广告公司在短短一年时间内'整合'十数家全国大城市的同行公司，涉及一千多名员工，十数亿资产，结束中国电梯平面媒体广告群雄割据的局面，为行业的产品标准化、管理标准化树立标杆，成为中国企业兼并收购史上的'传奇'，实在有太多值得回味的地方，同时也带给人许多方面的启示。这是一个可以用在多种管理课程教学中的有效案例，非常值得企业管理学者和实践者借鉴。
启示一：联合的力量
框架的整合举动其实是对同行业公司之间竞合关系理性分析的结果。因为电梯平面媒体广告公司起点低，首期需要投入的资金量少，因此建立公司就很容易。这是为什么同类公司在全国各地如雨后春笋般建立起来的主要原因。但是竞争对手越多，可以获利的空间就越小，公司要生存就越不容易。在这种情况下，公司间视彼此为敌人，为抢夺同一个客户甚至可以面红耳赤、大打出手,竞争到了恶性的程度，非但利润微薄，有时为了'打垮'对手，甚至做赔本的生意，完全失去理性。从多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了'D-D Lock'的平衡状态，等待集体毁灭。这样的局面对于身陷其中的人来说常常看不清晰，但是对于初入此行、又在外企有多年工作经验的谭智却能看得十分透彻。既然彼此为敌亦不能拯救自身，倒不如大家联手合创一个更大的蛋糕？联合的力量可以从几个方面显示出来。
1. 大家站在同一面旗帜下工作，工作的成果大家分享，因此不必再把时间花在怎样把对方'打死'上，而是将智慧用在能帮助整个公司提高业绩的'正事'上，比如如何提高广告的质量、如何争取到更多的愿意提供广告的客户以及愿意接受电梯广告的楼宇客户、如何提高这两类客户的满意感、如何使广告最有效地发挥作用并且转化成购买行动，等等。而这些才是一个企业能够具有真正的竞争力的关键所在。
2. 联合之后，原先工作中的'敌人'变成'朋友'，大家不仅不再'搅局'，反而互相帮助，使人力资源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。
3. 公司的客户资源、材料资源、资金资源等都可以共享，因此能够大大减少重复劳动和浪费资源的现象，提高各种资源的使用效率。
在所有公司都已经形成'死战'的情形下，任何合作可能取得的结果其实都会优于恶性竞争的结果。与其背水一战，大家拼个鱼死网破，不如联手共创，给大家都寻求一条求生和发展的道路。剥离情绪上的怨结，用冷静理性的眼光，把同行业的竞争对手看成'同一条战壕里的战友'，建立战略联盟，就是谭智对整个行业的状态分析之后作出的决策。框架的整合过程可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略(merger ' acquisition)和多方战略联盟(multi-partner strategic alliance)形成的经典案例。
启示二：整合过程中核心人物(灵魂人物)的个人特质的重要性
框架整合过程的成功与谭智这个人有着密切的联系。谭智是一个融中西文化于一身的个体，既有东方文化中强调的品德、诚信、谦逊和亲和力，又有西方文化中重视的理性、客观、平等、直截了当和果断细心。他在与每一个公司老板约会交谈的时候，都是亲自把他们请出去在一个'中性'场所(不在你的地盘上，也不在我的地盘上)会面，并且以'第三者／局外人'的口吻讨论整合这个话题，好像自己只是一个顾问，站在公正的角度来看业界的发展状况，从而作出理性的判断。正是这样的姿态，赢得了那些老板的信任和好感。与此同时，谭智还熟谙'面子'这个中国概念，在各种场合都给足对方面子。比如谈判的时候从来不带助手，邀约的时候从来都是自己亲自打电话，不让秘书代劳；同时总是直接打给老板而不是老板的秘书以显示事件的重要性和保密性。虽然谈判的实质是并购，却从来不用这个词，而只用'整合'来强调双方的平等。与此同时，他讲话从不拐弯抹角，让别人感觉到他的直接爽快；在利益分配上他从原则出发，用一致的方式(统一的公式)对人对己，让别人感觉到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的经验以及在业界已经取得的口碑，奠定了别人对他信任的基础。当然，更重要的还是他所做的每一件事、他的具体行动在兑现诺言中的作用。在'诚信'是商界一个大问题的今天，谭智从不毁约、从不食言的行为也是让人对他顿生敬意的重要基础。因此，从这个角度来看，没有谭智就没有框架的整合，也就不可能有新框架的诞生。
除了他在整合过程中所表现出来的特质，从领导力的角度来看谭智，他也是一个相当成功的企业领袖。我觉得作为领导者，他最突出的特点不仅在于为公司运作建立标准流程，或者如何使用高科技手段来实现运作优化、提高工作效率，更重要的在于他的'务虚'。比如公司整合之后，他把高层管理人员聚在一起'retreat'，不是谈具体的销售任务和指标，而是商讨公司的经营理念和文化，讨论公司应该坚持和信守的核心价值观。这样的做法在外资企业中是常事(在有的企业是惯例，一年一次)，但是在中国的私营企业中却是相当罕见的。而正是这样的'务虚'会议，统一了来自不同地区公司的高管对新框架的认识，明确了框架中的员工应该用同样的核心价值观做事做人，对以后的整合过程起到了超出想象的积极作用。
谭智在激励员工努力工作上，同样用的是'务虚'的方法。除去奖励制度和普通的物质激励手段之外，他与众不同的地方是通过强调工作的意义激发员工内在的工作激情和积极态度。张贴广告并不只为生产广告产品的公司赚钱，为我们自己的公司盈利，同时也为社会、为民众带来生活的便利和生活质量的提高。让员工看到自己的工作为社会所带来的益处，通过具体的故事将这种意义具体化、生动化，并且不断流传开来，从而升华每个人工作的境界，才是持久激发员工的有效手段。许多成功的公司领袖都用类似的方法，比如迪斯尼的'为来客(游人)创造快乐'的理念、苹果的'为改变世界作出贡献'的口号，等等都是通过升华工作的意义来激励员工。在领导力研究中，通常将这样的领导称为'变革型领导'(transformational leadership)，他们不仅能够力挽狂澜，使企业起死回生，同时能够激发员工对公司的热爱，把自己的个人利益主动与公司的利益捆绑在一起。因此，框架整合的成功也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。
启示三：团队建设、公司文化建设对一个'整合'公司的关键意义
纵观以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是业务整合容易、人员整合困难。因为公司兼并常常是对经济、财务、业务分析的结果，人员管理部分常常遭到忽视，因此屡屡失败。框架整合之所以取得成功，恰恰是对人员管理重视的结果。其最突出的表现体现在两个方面，那就是公司文化建设和团队建设。如前所述，谭智在公司整合后第一次高管会议上讨论的重要议题就是公司文化中应该包含的核心价值观，以及如何将这些价值观落实到日常工作中去。与大多数公司的并购不同，新框架中不只是原有两个公司的合并，而是二十多个公司走到了一起，其初始的混乱状态是可想而知。基于这个情况，建立统一的公司文化和做事方式就变得至关重要。新框架因此提出了'和谐、高效、执著、务实'的八字方针，并在此基础上，制定了公司的近期和远期发展方向，提出了将建立系统、创造业绩、降低成本作为近期的任务，以及具体的管理细则。这一系列对公司发展理念和方向的讨论在战略管理课程中属于企业战略制定的标准步骤，谭智借用自己在外企管理实践的经验来建设框架，使框架的管理从混乱走上正轨，从四分五裂走向统一和谐，从缺乏核心理念支撑到具有独特鲜明的公司文化，为框架的繁荣发展打下了坚实的基础。
新框架在团队建设上所下的工夫也很深。众所周知，在今天的市场上或是企业里，靠个人单打独斗取得成功的时代已经过去。然而，对于习惯于单拼的销售人员来说，团队只是一个抽象的概念。在框架，强调的'团队'是整个公司，同一个公司的员工不可以去抢单子、抢客户，大家必须沟通、协调、合作，使公司利益最大化。正是这种 '团队至上原则'使销售人员之间的恶性竞争灭迹；也正是这种'团队至上原则'的不断灌输和强化(通过奖惩手段)，才使框架的员工对公司产生强烈的整体负责意识，从而使公司整体取得出色业绩。
启示四：中国民营企业发展的方向
在整个市场越来越走向专业化、理性化的今天，草莽英雄的时代早已不复存在。从框架整合成功的案例中，我们也许可以对中国民营企业的未来发展方向窥见一斑。我以为，中国的企业要做强做大，首先必须有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一带如此之多的民营企业，为什么做不大，做不成国际一流的大型企业？群雄割据、互不服气、互不相让可能是一个重要原因。为什么不整合一下、联合起来，到世界的舞台上共同与更大的强手竞争？越来越多的事实和现象表明世界是平的，未来国家与国家之间的竞争在很大程度上将变成企业与企业之间的竞争。企业实力的培养和积累，一方面在与其他企业竞争中产生，另一方面则是通过与其他企业的合作完成。在商场上其实不存在'敌人'，而'对手'又常常可以变成合作伙伴。就像微软和苹果这两家'对头'公司，这些年来也有越来越多的合作项目诞生。苹果电脑中的操作系统就是微软做的，而且做得很漂亮，比PC机中的功能还要好。像GE更是把自己放在世界的舞台上审视自己的业务，他们理念中的'国际化'指的就是自己公司的每一项业务在整个世界范围内做到数一数二，因此，在并购、整合公司的过程中，他们瞄准的就不仅仅是美国国内的公司，而是世界各地的公司，只要是对公司业务发展有利的，都是整合的对象。眼光决定企业发展的高度。
其次，中国的民营企业要做强做大，必须有规范、透明、标准的管理制度和操作流程。从框架整合的成功中，一方面可以看到科学管理对提高流程效率、准确率，增加客户满意度，促进企业走向正规化、国际化的重要作用。比如，公司每天用的KSO系统、KWO系统和KISS系统成为公司运营的支柱，使得公司中的每个人都可以了解公司每分钟的运营状态。另一方面，我们也可以看到公平的奖惩制度在塑造员工行为中的决定作用。比如，公司鼓励团队合作，就决不奖励因为抢单成功而业绩突出的员工，相反，对于具有如此行为的表现者，还设有惩罚措施。管理制度必须配合公司提倡的价值理念才会让公司文化真正落地。
最后，从全局的角度来看，虽然我在本文中强调整合对于行业发展的益处，但是我同样想强调企业之间良性竞争的积极作用。如果整合的结果是垄断，那么其弊端就会大大多于竞争。在这个意义上，我相当不赞成后来分众收购聚众的行为，因为这样分众就变成了中国楼宇平面媒体广告业务的垄断企业，不再有竞争对手。也是在这个意义上，我更愿意看到三足鼎立的局面：即分众、聚众和框架三个公司同时并存。但是，这个讨论与本书的主题相距较远，在此就不展开。从民营企业的长远发展来说，保持少数优秀企业之间的竞争状态无论对行业发展、公司的进步，还是对消费者来说都会利大于弊。
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2008年1月于美国西雅图
和侃