企业要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白与分销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作关系，有一个形象的比喻：'厂商关系有三种：妓女、情人、夫妻。'不少厂商关系只是简单的'妓女式'的货币交换关系；部分厂商关系是友好合作的'情人式'的关系；真正的厂商关系应该是'夫妻式'的利益共同体，长期的战略伙伴关系，如果企业确定的是'夫妻式'的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。
企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？
怎样完成'最后一公里'的销售？
利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。
经销商网络建设的公式是：布局、选择――引导、培养――管理、控制――最后达到共同拥有市场的目的。
第一步是布局和选择
布局：就是要根据企业的目标市场、品牌影响力、销量、产品特点、销售战略目标等来设定一个长期可持续发展的通路设计布局方案，是设全省总经销，还是每个地市、县设置密点网络、还是各地级城市设置专卖店。布局必须合理，而且要具有前瞻性，否则将为今后的发展留下隐患。常犯的毛病是：经销商的设置太密或太疏。太密会导致经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，而且会影响积极性，'反正是大家的生意，辛辛苦苦做起来的市场也不是自己的！'。太疏会出现市场覆盖不到。
选择：经销商的选择非常重要，有人说'选好一个经销商，是销售成功的一大半'，此话一点不假。
选择经销商的主要条件：
A、经营理念
B、行业的熟悉程度
C、资金、信誉情况
D、运力和人力
E、仓储能力
F、对公司产品及公司政策的认同度
G、现有二、三级网络情况等。
如果经销商选择的不得力，业务员做的很累，市场还是起不来。如果经销商选择不当，造成的后果是不堪设想的，你让他做吧，他没能力或不配合，不让他做吧，他要倒你的蛋，变友为敌，今后这个市场就难做了。反之，选好了一个经销商，资金及时到位，工作积极配合，运力、人员、网络基础好，市场很快就会有起色。
第二步是引导和培养
引导、培养：厂商合作有一个磨合的过程，如何使经销商符合企业的要求尽快开发市场、提升销量，执行公司的回款和促销政策等等，这需要制造商的业务员在磨合期内做大量的沟通、客情、宣传和引导工作。对于经销商的引导、培养工作必须落实到具体业务员身上，只有优秀的业务员才能培养出优秀的经销商。还必须要在具体的产品和市场运作中去引导、培养经销商，通过具体的市场目标的配合和成功运作，让经销商从中看到希望、获得利润。只有通过正确的引导和培养经销商才可能成为制造商拓展市场可以依赖的主力。
第三步是管理和控制
管理、控制：安全库存的管理、进货管理、资金管理、客户资料档案管理、销售数据分析、管理仓库管理、品类管理、产品生产日期管理、配送运输管理、销售人员管理、新产品上市推广、跨区域窜货管理等等，因为厂商之间既是统一的又是矛盾，对于经销商的管理并不是一件容易的事，许多企业失败在经销商的管理上，只有通过有效的管理才能达到有序的控制，只有厂商合力才能真正担负起拓展市场的重任，最后才能达到共同拥有市场的目标。
要想把市场做深做透，将销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，虽然一般的经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商,整个市场并没有做深做透，所以必须建立特约二批商营销网络。
从经销商'特约二级批发商'二级批发商'三级批发商'零售终端，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，这样不仅加强了产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。并且要在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区，保证经销商在所划分区域内独家销售企业产品的权利，避免因经销商销售区域交叉而导致无谓的内耗式竞争，明确经销商的权利和义务。把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要经销商好好耕耘就会有好收成。变经销商的被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，提高经销商对公司有忠诚度和对产品的认同感，自觉地加强其责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。以厂商的双赢政策和系统管理让经销商意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上与制造商共同开拓和维护终端，不断提高市场份额，不断提升产品的品牌形象。
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