编者按：当全球经济环境不断恶化时，人力资源管理者应当如何面对？如何在新的环境下，运用合适的人力资源管理机制使企业生存并胜出？
除了一些必要的短期、快速的'应急'行动，比如说经济性裁员和招聘冻结，人力资源管理者需要在组织内部做更多的'慢工'，帮助企业渡过一个相对漫长的经济危机。
第一：以最大程度的实现成本效益和提高生产率出发，重新全面审视企业的组织结构，并做出必要性调整。
我想大家都会有类似的经历：职位不停的增加，工作的重复性和重叠性也在不断的提高。在公司经营状况良好时，尽管人力资源部意识到问题的存在，也提出过相应的建议与措施，但往往得不到管理层的重视。
然而新的经济环境在某种意义上为我们实现上述举措提供了一个机会。我们不妨将以前做过的工作分析、工作评价和工作设计方案再拿出来，认真回顾一下，看一下哪些职位是必须的，哪些是'锦上添花'的，哪些是可以合并的，哪些是根本不需要的。必要的时候我们可以重新开始工作分析与评价，进行调查和面谈；直接与一线经理，甚至和员工就每个职位一一讨论。当然，无论问卷调查和面谈本身都会比较敏感，所以不要让经理或员工有岌岌可危的感觉。在这个过程中需要一定的沟通技巧，信息的传递要经过斟酌和深思熟虑，既不要给对方压力，又要获得有益和真实的信息。
上述过程结束后，我们就可以着手进行工作和组织结构的调整与设计方案。由于现阶段管理层对于成本效益与生产率问题都给予相当的重视，切中要害的方案得以批准实施的可能性大大增加。在获得管理层的支持和前期充分沟通的基础上，后续的推进工作会开展的比较顺利。
第二：加大组织内部人员发展和招聘力度。
在上述方案的执行过程中，一部分不需要保留的职位已经取消，原有人员已经得到了妥善安置。而无论是保留的职位还是经过整合的职位，都对现存人员的胜任能力提出了更多挑战。
人力资源部需要重新设计经调整后的职位胜任能力，并在组织内部进行人才盘点，认真做好人、职匹配度工作，优先考虑将具有综合潜力的员工调配到新的职位上去。在螺旋式上升的人才机制中，尽量将需要外部招聘的职位集中在底部，这样既给员工提供了职业发展的机会，又降低了外部聘用的风险。
当然，开展此项工作时还要掌握好尺度的问题，避免将差距较大的人员安排到不能胜任的岗位上，这样可能会使员工感觉压力太大。
第三：调整绩效管理政策和绩效考核的频率。
绩效管理的重点无疑会更加偏重成本效益。而各项绩效管理政策应当明显的向成本效益倾斜。具体的做法可以加大成本效益在绩效考核中的权重，并对成本效益做出明确定义。比如说销售部门的成本效益定义应当明显区别于行政支持部门。
绩效考核的频率应当适当加快。举例说原来一年进行一次的，可以调整为一年两次，甚至于一个季度一次。这样，绩效不能满足组织需要的人员，将被及时的淘汰出局。
如果将这一条于上述的人才机制配合使用，企业的整体效能将会明显的得到提高。
中国中小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。
一、建立企业的远景目标
许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，'我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?'也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。
远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为，'争创世界一流的通讯企业'，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一'争创'是不一定需要达到的。如果改为'成为世界一流的通讯企业'，这样的远景给人的激励效果显然更大。
二、注重企业文化
不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事；有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化；有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。例如，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为'在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了'。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大，企业文化的重要可见一斑。
每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是'以人为本'。二十一世纪的管理是'以人为中心'的管理。企业即人、企业为人、企业靠人，小企业往往更能体会到'水能载舟，亦能覆舟'的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
三、建立正确的人才观
只有建立一套正确的人才观，才能真正体现'以人为本'的企业文化，使其不流于口号和形式。正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。
正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论：经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作：不愿承担责任等；而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性。经济人的假设，必然导致'胡萝卡加大棒'的管理方式。而这正是一些小企业的管理方式一一时刻监督，处处防范，惩罚严厉，常常喜欢'杀一儆百'。然而，按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作'经济人'，员工的自尊心得不到满足，久而久之，员工就会真的变成'经济人'，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个'大棒'常现的地方。
正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小企业的注意了，决不应拿'合理的新陈代谢'作为'掩耳盗铃'的借口。可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些小企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。
四、采取激励措施
激励员工并非易事。在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。
与大企业一样，中小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。
1．情感激励
现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。
2．荣誉激励
荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如ibm公司设有'100%俱乐部'，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。
3．物质激励
虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的'向心力'。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的'剌激'肯定远比每月加薪400元来得深刻。
4．事业激励
台湾著名的'鞋业大王'、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：'别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。'结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。'环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。
中小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的。当然，这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。
五、给予足够的信任
信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张'情、理、法'二者的有机结合，追求'无为而治'的管理最高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，充分发挥能动作用，有利于提高企业生产效率。1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了'监工'这一职位，这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外，充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高，资讯科技普及时，员工对企业的期望值也提高。企业的资讯必须较大程度地公开，增强透明度以加强员工的信心，使员工真正感觉到自己是企业的主人。
充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性；同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。
六、注重沟通
按理来说，中小企业由于人员少，下属和领导的沟通是比较方便的，沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上，一些小企业的领导的思想并不开放，以'一家之主'自居，因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。
然而，事实上集体创造力往往比人的创造力要强得多。而哈佛管理杂志也提出：要笼络员工的心，公平透明的决策过程比加薪更重要。下面的例子可以证明这一点：德国西门子公司曾收购陷入困境的欧洲nixdorf电脑公司，改名为sni公司。几年后，sni公司的员工从5。3万人削减到3。5万人，焦虑与恐惧在公司蔓延。 sni公司的副总裁到任后，立刻与1万名员工展开一连串大小会议，分享他的救亡图存愿望，希望每个员工都一齐加入，扭转公司的逆境。舒密勒如实诉说sni公司的处境并不乐观，进一步的裁员势在必行。各部门如果不能展现自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明确严格的决策规则，然后征询志愿改革者的意见。在接下来的几个月内，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整个改革的过程中，员工与经理同样提出意见，大家也都了解决策的来龙去脉。尽管20%-30%的提议会被否决，但是员工觉得大家都能表达意见的过程很公平，sni公司在处境艰难时却令员工满意度大幅提升，并创造了欧洲企业史上的一个奇迹。
一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的。显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者，应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
七、设计合理的分工
中小企业往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。二是没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱将直接给公司造成损失。因此，中小企业人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。
八、重视员工培训
有些小企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。
企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。如美国的ibm公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%，轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。可见，员工培训从经济的角度考虑也是值得的。
九、创造和谐的工作环境
和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出：'管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理归根到底是人的管理，因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时，还应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅，高效地完成工作。
十、领导者的个人魅力
在小公司要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当小公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质，小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工跳槽也会成为家常便饭了。
知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。中小企业的领导也应该明白这样一个道理：'思路决定出路。'中小企业在人力资源管理上虽然有大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合中小企业的人力资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，中小企业一样可以成为人力资源管理的典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长。
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