中国的家族企业自改革开放以来，已经走过了20多年的发展历程，随着企业创始人的逐渐老去，在今后的市场中如何保证企业的竞争地位，成为摆在这些企业家们面前急需解决的问题。
一个企业，经营上，生产上出一个问题不要紧，损失一笔大生意也不要紧，但是如果选择错了领导人，则会全盘皆输。任何一个家族企业或者民营集体性质的企业，都会面临接班换代，新陈代谢的问题，华西村的吴仁宝是一个例子；TCL老总李东生也是一个例子；美国通用公司杰克韦尔奇的接班经历也是一个颇为传奇的例子，相信大家也都知道，这是一次选择企业领袖接班人的极为经典的案例。
中国传统之一就是爱提倡'以人为本'的人本哲学。而中国的企业领袖面临的首先是如何管理好人的问题，其次才是如何管理事的问题。在著名的民营企业家、TCL老总李东生公开的'三大管理失误'，全部是关于人的问题：
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在。
2.企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这些问题其实也是中国企业特别是民营家族企业的通病：诸候文化、曾国藩式的领导术。
中国传统文化是建立在农业文明基础上的，重视亲戚、同乡等血缘地域关系，这是我国企业管理所面临的一个文化背景或说一个重大课题。目前我们在500强中的11家企业，大多是有着严重'行政色彩'的垄断企业，比不上GE、沃乐玛等。这些公司并不能给我们提供多少管理大型商业组织的经验。到目前为止，我国仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。我们将如何培育和管理销售收入几百亿甚至上千亿的超大型组织？
社会科学提醒我们，管理制度与文化做对，最后胜利的大多是文化。中国的企业要想做大做强，一定要关注企业文化的建设，有效防止'小农意识'、'诸侯（山头派别）文化'的危害。特别是处在高成长期的民营企业，发展形势好，利润高的时候，往往是传统小农文化劣根性死灰复燃的时候，不知不觉中陷入内斗，人心涣散，最后把企业搞垮，成为'温水煮青蛙'最好范例，而企业的领袖在其中要起示范、引导作用。
在中国的企业家中，李东生是足够讲情义的企业领袖。曾国藩式的领导术，在情感上对下属的过份包容等等！这种品质在过去制造业，对制度化水平要求不高的时候，起过很好的作用。但在企业巨型化和国际化的道路上，成功对制度的依赖程度就大大提高了，这种时候，战略经营的核心――商业逻辑就起作用了，时代趋势、商业逻辑与制度化和以客户为中心的透明文化才是大企业所需要的。万科在王石的领导下，注重职业化建设，是比较成功的，这也值得中国所有大型企业组织领袖们借鉴。
任何一个伟大的企业都是由经历磨难与行业低迷炼成的，而带领企业走过磨难与行业萧条低迷期的，则是那些伟大的企业领袖。古今中外的企业发展史，给我们以深刻的启迪：选人重于一切！大型企业选择接班人，如果没有出类拔萃的杰出人物，求其次的则是要选能传承企业已有的成功的企业文化特质的人。可以预测从现在起的10～20年，将是我国家族企业实现新老领导人交替的高峰期。如何摆脱'富不过三代'这一困扰家族企业发展的魔咒？如何成功寻找到能推动家族企业实现下一个辉煌的接班人？如何对他们进行培养，培养成功后如何顺利完成企业交接班？接班人继位后如何打造家族王国？如何直面接班后的种种危机？都将是摆在家族企业面前不能回避的问题。
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