经销商承担着从生产企业和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。
一、关注经销商的利益
这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的生产企业和营销人员又有几个呢？试问生产企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是有谁帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然生产企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。生产企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到提成。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？
许多生产企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，这种提法很好。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的。那么生产企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎么能讲经销商是我们的合作伙伴呢？讲到这，恐怕就会有人不同意了，会讲我们是名牌产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎么会跟我们合作呢？的确，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。但是我们为什么会要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责经销商越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益最大化不仅是生产企业的目标也是经销商的目标。
经销商如何从经销的产品中利益最大化也应该是生产企业研究的最重要的和首要的工作。经销商的利益最大化不仅是确保生产企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大产品推广力度的根本。经销商的管理绝对不应该停留在对经销商的利用和控制上。那么生产企业和营销人员怎么做好经销商的利益管理呢？
1、首先要搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。
2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？
3、我们在什么情况下会损害经销商的利益？
4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的利润。
5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。
6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。生产企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。
二、满足经销商的需求就是满足自己
经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要生产企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个生产企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。
那么生产企业和营销人员该如何去管理经销商的需求呢？
1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多生产企业已经通过网络、内部报纸杂志、经销商专线电话和经销商建立信息交流沟通平台。
2、对于经销商的需求，生产企业要备案，并由专门部门和专人负责。
3、对于经销商的共性需求，生产企业能够满足的，要通过双方的共同努力去满足。例如：提出'产品老化要更新换代'的需求；希望生产企业召开经销商大会；希望在生产企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受生产企业培训'
4、对于经销商的个性化需求，需要生产企业去满足的，生产企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。
5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自己职责范围内的事就不去做。例如有的经销商有让营销人员帮助其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，希望别人帮助辅导小孩的需求，许多生产企业的营销人员都是科班出身，完全可以利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅会对营销人员非常感激，而且全力支持营销人员的工作。
其实生产企业和营销人员通过对经销商的需求管理，可以帮助经销商获取利润之外更多的附加值。营销其实就是通过满足营销对象的需求从而满足自己需求的过程。企业和营销人员千万不可认为自己为了满足客户需求而增加了付出。因为我们通过满足经销商的需求最终都会满足我们自己的需求。除非你满足的需求不是经销商真实的需求或经销商的心不是肉长的。
三、培训
培训是需要引起高度重视的工作。随着市场竞争的加剧，许多经销商已经感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、调整和创新的渴望。但是他们整天忙于生意，没有更多的时间去学习和创新，这时他们自然就会想到自己的伙伴'自己代理产品的生产企业。其实生产企业一般经营管理都比较规范，制度相对比较健全，许多生产企业都有自己专门的培训部门。生产企业也必须意识到如何确保自己的经销商能够和自己同步成长，也是确保生产企业自身不断发展和进步的重要因素。
那么生产企业该如何开展经销商的培训工作呢？
1、了解经销商有那方面的培训需求。
2、生产企业的培训部门可以专门设立经销商培训部门来负责经销商的培训工作。
3、可以通过网络、内部报纸杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考。
4、可以召开局部经销商培训会议。
5、营销人员个个都应该成为培训师。企业的培训部门在对营销人员的培训中应该把如何开展培训作为培训题目来对营销人员进行培训。
6、生产企业需要收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料，因为这些都是经销商培训时的绝对好材料。
四、不要纵容经销商
有些生产企业的营销人员经常抱怨：自己经常给客户面子，有的事自己违背着原则给客户开绿灯，可结果客户不但不领情，反而变本加厉，其实这都是营销人员纵容经销商惹得祸。
经销商和生产企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之上的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其发出警告并作出相应处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，生产企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。
就像经销商拖欠货款一样，第一次他可能会不好意思，第二次他会有意拖延，到第三次他就会认为欠款是正常的事情，第四次恐怕就会肆无忌惮，会认为自己欠款有点少。这时你要求他不能再欠款，他会听你的吗？
所以生产企业和营销人员在对经销商的管理中一定要保持一定的距离，游戏规则就是游戏规则，制度就是制度，违反游戏规则和触犯制度就要进行相应处理，否则纵容经销商的苦酒就要自己咽下。
五、管好经销商的下线客户
许多生产企业和营销人员在对经销商的管理过程中，很少能够真正做到管理经销商的下线客户，许多生产企业每年都在花费巨大的人力去统计生产企业的二批和零售客户，但是水份很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付生产企业突然下达的统计任务，很可能会匆忙编制一份名单交差。
其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求生产企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助生产企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题，而且生产企业和营销人员也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好的方法，因为没有那个经销商敢对自己下线客户了如指掌的生产企业和营销人员大意的。
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