利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效的事业部（Business Division）。事业部的负责人掌管这个'自给自足的公司'，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事业部形同'大公司'里的'小公司'，负责人必须对营运的结果'盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责。所以，利润中心亦可称为'责任中心'。这类责任中心往往处于企业中较高的层次，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如有独立经营权的分厂、分公司、各部门等。一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，对大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。利润中心的权利和责任都大于成本中心。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价，但在利润中心，管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标，采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
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利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以'取得'收入进而评价其收益，因此，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。人为利润中心有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。
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利润中心两项基本特性
正林企管首席顾问罗百辉认为,要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下条件。
1、独立性'利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等经营活动，均享有高度的独立自主性决策，能够影响该中心的利润。
2、获利性'每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。
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实施利润中心的背景
近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：
1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化'基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓'亲兄弟明算帐'，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7'11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑'。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。
5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在'吃大锅饭'的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取'人工平等，通通有奖'的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放'绩效奖金'的来源及提拔比率，即所谓'论功行赏'，能够合理地奖励员工。
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利润中心的责任对象
利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。
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利润中心的成本计算
在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
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利润中心的考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：
利润中心边际贡献总额；
利润中心负责人可控利润总额；
利润中心可控利润总额。
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利润中心的运作机制
企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。
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利润中心与目标管理
企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时给予执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。
因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
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利润中心与预算制度
为使总公司的目标能够分解为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是'资料库'，而是财务性目标设定的'下限值'。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
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利润中心与人事考核
在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心'急功近利'的做法，妨碍企业长期目标的达成。
因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是'考事'；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是'考人'的方法有很大的不同。
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什么是利润中心制度
从会计角度，利润中心（Profit Center）是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的公司所属单位；从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位SBU（Strategic Business Unit）或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
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利润中心制度又称目标责任中心制度，是指以利润中心概念为基础，在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。正林企管首席顾问罗百辉认为,这种制度不仅仅是一种公司组织形式的简单再造，更是一种管理制度的再造。
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利润中心制度的特征
从资源配置和组织管理的视角，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。各利润中心之间的关系存在着纵向和横向的多重关系，纵向关系为公司总部和各利润中心之间是投资与被投资、公司战略与经营战略的关系，利润中心制度应该既要保证公司总部（投资中心）的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错的关系使公司内部形成一个立体的管理结构。具体地说，利润中心制度具有如下特征：
1、在公司整体发展战略的领导下，拥有其业务控制范围内的独立经营决策权；
2、利润中心承担与其经营决策权相适应的经济责任，也就是对其业务经营范围内的收入或成本，即利润负责。通过考核各利润中心的利润能力及对公司战略的支撑作用，评价其对公司价值的贡献度；
3、利润中心的生产经营业绩，应能够明确划分和辨认，这是考核利润中心责任是否完成和完成如何的前提。换言之利润中心责任必须具体明确、界定清晰，指标可以量化。这就要求每个利润中心的确定必须有一定独自的收入与支出，能独立核算盈亏，尽管有些收入可能是通过内部转移价格模拟计算的；
4、从权力配置内容分析，利润中心的确是分权制度下的组织形式，但是这种分权决不是下放公司总部的所有权力，分权范围限于生产组织、营销管理、人员调配、价格谈判、资金使用等，每个利润中心按照整个公司总部的战略规划、财务政策、投资方针、资金与资源调剂、审计监控业绩管理、文化理念等要求，规划和控制其权利范围内的业务经营活动。所以对利润中心的分权是有限的。
正林企管首席顾问罗百辉分析认为，利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。具体的说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。它包括：
1、利润中心的组织划分。根据公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义。
2、确定各利润中心的目标责任。将根据内外部环境分析并结合公司自身情况确定得来的公司总体战略目标，运用平衡记分卡进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检讨及达成目标的对比，以保证垂直上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明。
3、利润中心的责任实施及报告。各利润中心按照既定目标进行经营活动，并定期（月、季、半年度、年度）以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类与计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，提交给公司管理者。
4、利润中心的资金审计。为了提高管理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管理规章的执行情况，需要通过审计进行再认定。
5、利润中心的责任考评。对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
从以上五个步骤，我们可以看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心的全过程动态控制。
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利润中心制度的作用
利润中心制度的作用可以表现为：
1、利润中心可减轻最高层主管的负担，高层对例行性的工作授权给各部门，再以责任目标达成绩效予以考核，使最高主管可以放心集中精力做其他重要之规划与决策。
2、可加快决策时效：实施责任中心制度后，各层主管不必凡事向高层请示，可迅速依职权范围拍板核决执行，以免造成该单位部属之苦苦等待上级审批，强化行政作业效率。
3、可强化意见沟通效果：利润中心的责任制度，其目标之制定必须经过'参与'咨商'方式，使上下对目标趋于一致，中心内的成员亦较能为共同的目标而努力。
4、可显示各单位之经营绩效，以作为奖励及辅导之参考：由于责任中心之建立，各部门之经营成果，透过'会计'之分析，在'经营决策会议'上绩效好坏原形毕露，对绩优单位可依奖励标准予以奖励，而对绩差单位可藉以深入了解整顿，进而发掘问题，加以改善。故通过对该中心的绩效评核，最高层除可了解各部门（各中心）之经营成果外，并可据此拟订各项经营决策及投资政策之参考（经营成果非单指利润，而是经营绩效）。
5、可兼具小型企业之灵活性与危机感优点：因为每一责任中心如同一小公司，行动灵活，决策迅速，可让中心内成员互动性与责任性加大；
6、可培养明日的经理人：因实施责任中心制度后，各级经理或主管人员可依'授权原则'放手去做，培养敢作敢当之气魄。
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利润中心制度的优势与劣势
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利润中心制度的优势
早在1921年，通用汽车公司就设立了利润中心，自此世界各国的公司纷纷效仿利润中心制度并取得了成功。近年来，在中国越来越多的大型公司在内部都采纳了这种组织形式。从理论上，一般认为把一个内部组织单位建设成为利润中心，效果也是有利有弊的。正林企管首席顾问罗百辉认为，建立利润中心的优势主要有：
1、将决策推进到决策信息存在的低组织层级上，可以加速决策的制定、提高决策的质量。
2、将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价提供更宽的标准。
利润中心制度的劣势
1、如果没有有效的战略控制，会导致公司目标分散，形成各利润中心'诸侯割据'的局面。
2、如果没有有效的财务控制，可能因为内部转移价格的制定，成本的分配、收入信贷等事项导致各利润中心的恶性竞争等问题。
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利润中心制度的战略功能与组织优势
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如何对其利弊进行取舍，是否应实施利润中心制度，现实中包括中国华润集团等一批各大公司对利润中心制度青睐有加的现状已经给予了我们强有力的答案：我们应该大力推进利润中心制度。因为利润中心制度不仅具有上述理论中的优势，现实中更能发挥如下强大的战略功能和组织优势。
1、利润中心制度能够更清楚地表明公司总部与子公司、事业部或分公司之间的产权关系、业务关系和管理关系，落实组织和管理的扁平化。
我们知道通常意义上的公司组织结构是建立在以母子关系为核心的产权关系基础上的描述，比如参股公司、控股公司，是否权益法核算，是否纳入合并会计报表等。而且很多公司下设有不具备法人身份的事业部或事业本部，它们不会显示在公司内部产权图示中。总之产权关系描述未直接明确指出和囊括公司内部上下各自的权利及职责范围，这种责权利的不明晰往往是导致扯皮的诱因。因而必须对公司内部的产权关系、股权结构、业务关系等进行管理关系再描述，即将各下属单位划分为不同的责任中心。因为无论理论方面还是实践方面，在一个公司内部尤其是集团公司内部过多强调由产权关系所带来的多级独立法人和多层公司治理无疑会削弱集团总部对不同子公司的战略控制力，也无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中的真正定位。
2、利润中心制度能够实现资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置。
利润中心是公司内部一种竞争机制。所谓竞争机制，即是区分有效率与无效率作业，并把资源转移到前者。通过实施利润中心，可以更准确地监控到各利润中心的表现，评价并比较各利润中心对公司总体利润的贡献大小，从而指导、修正公司的资源配置方案。
3、利润中心制度能够实现公司内部战略制定和战略实施的有序分离，提高整体经营效率。相对于投资中心，利润中心制度与集团整体战略吻合度更高。相对于成本中心，利润中心的激励作用更大。
4、利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，更好地解决'一收就死，一放就乱'的体制陷阱。
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利润中心制度实施中的三大难点
立足于公司战略控制与财务控制，作为一种组织建设和制度安排，罗百辉认为，实施利润中心体系将面临三大难点问题需要解决：
1、战略控制的重心--把握集权与分权的平衡点。
2、财务控制的重点-- 利润指标的选取。
3、实现战略控制与财务控制的对接-- 引入平衡记分卡，引导利润中心平衡发展。
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' 利润是怎样炼成的
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以打造企业利润中心为已任的正林企管首席顾问罗百辉认为,企业要炼成利润,就要真正去推行利润中心，具体要经过以下几个步骤：
1．成立推行小组或指定主办部门
推行小组也称推行委员会，即由不同的部门推选出一位主管或副总经理成立一个委员会或推行小组，大家集思广益。第二种方法是指定主办部门，许多公司把利润中心的主办单位定位为会计部门，认为利润中心就是结算盈亏。可是如果把利润中心当作管理制度来运作的话，由总管理处、总经理室、企划部、管理部这些部门来做主办部门比较合适，因为有时候主办部门必须到事业部去做一些督导和查核的工作。
2.举办教育训练，或是延聘顾问
企业里有众多的主管和员工，大家对利润中心的想法肯定不同。只有通过教育训练，让大家对利润中心建立共识，明确利润中心的概念、目的、发展方向、考核及分配方式，这样在推行利润中心的时候阻力会比较少。还有些企业对于推行利润中心很感兴趣，可是经验不足，这时候企业就可以延聘顾问，从而节省学习成本。
3.组织设计和部门定位
组织设计是指采用哪种基础来建立组织，是产品、地区、顾客还是渠道，是采用产销合一还是产销分离的形式。利润中心的组织架构建好了以后，生产部可就成为成本中心，业务部就成为收入中心，其他的共同部门就是费用中心，各部门进行定位后，利润中心就必须对盈亏负责，定位为成本中心的部门只需要对成本的管控负责，依次类推。
4.人事的布局及安排
成立利润中心的组织以后，最大的问题往往是人事的安排，最难找到的就是GM，也就是利润中心的负责人。如果内部没有合适的人选，是否需要从外面寻找，这也是企业要考量的问题。一般这与企业文化有很大的关联，有些企业不太倾向于从外面聘请高阶主管。
另外，在实施利润中心的时候可能要成立总管理处，总管理处一般有两种形态，一种是幕僚式的，即只提供给各事业部一些咨询和协助，如帮助进行统计分析、计算损益表，协助事业部举办一些教育训练等。另一种形态是强势的总管理处。例如台湾
所以如果公司人才济济，总管理处能力较强，如果某个单位的经营绩效不佳，企业随时可以找到更合适的人选去替代该单位的负责人。强势的总管理处不只是形式上把各事业部每个月送过来的报表进行统计分析，还可以介入到事业部的经营管理当中。
5.设立公司及部门年度绩效指标
当整个组织的架构建立起来、人员布置妥当之后，就要追求整个企业、事业部以及下面各个部门的绩效。从实务上来讲，就是利润中心开始导入目标管理，将这两个管理制度相结合，效果才会好。
6.确定转拨计价及共同费用分摊的方式
企业要确定事业部间转拨计价以及共同费用分摊的方式。当然实施利润中心不一定会发生转让定价的问题，一般来讲，生产相关性产品的企业建立的利润中心可能会产生这个问题，至于共同费用的分摊到底要采用怎样的分摊方式，在后面会进行详细的讲解。
7.研讨奖金来源及发放方式
企业对利润中心当然要论功行赏，何况利润中心可以计算出自己的损益表，将来奖金该如何发放是值得去研讨的问题。
8.撰写利润中心实施办法
根据上面各步骤的内容，就要制定出一套利润中心的实施办法。现在很多企业在推行预算制度的时候，往往是把预算空白表发给各单位去填写。各单位认为反正填对填错也无伤大雅，跟自己无关，所以这样的预算制度效果就不会好。实际上开展预算工作要依据预算管理办法，要规定资料如何填写，何时填写完毕，如何进行差异分析和检讨改善。利润中心也是一样的，一定要用白纸黑字把各顶工作用文字进行说明，使主管能够照章办事。
9.举办实施办法的说明会
利润中心的实施办法制定好之后，最好能够召开说明会，如果员工有什么地方不理解，企业还可以当场进行说明和解释。这样就不只是少数的推行委员或主办单位热衷于利润中心制度，而是使各单位和每个员工都对利润中心有所了解。
10.年终考评检讨以及奖金发放
有关年终的考核和年底的奖金发放也是在推行利润中心的时候需要建立的一项制度。