英特尔教父的双核管理技术-《格鲁夫给经理人的第一课》书评

'读《格鲁夫给经理人的第一课》

'

　''' 学管理如果读一个人，那就读德鲁克；要是读第二个人呢，那就读格鲁夫。英特尔公司创始人安迪'格鲁夫，将制造业的'产出'概念导入经理人的工作核心中，创造性地提出了'高杠杆率管理'的方法。

' '' 最近在深圳电视台做《中国行业领袖对话》对话，一位企业家嘉宾场后交流时问我：'我看了你的读书博客，里面说，学管理如果读一个人，那就读德鲁克；要是读第二个人呢？'

''' '我说：'那就该读格鲁夫。'

''' '两个人有什么区别？'他问

''' '德鲁克是诲人不倦的大师，更具有启发性；格鲁夫则是身体力行的教练，更注重实用性。两个人的思想兼收并蓄，可谓阴阳双修。读完《德鲁克日志》，再读英特尔董事长格鲁夫的《给经理人的第一课》，你就会有美酒配佳肴的体验。'

''''' 今天就来和大家分享一下格鲁夫《给经理人的第一课》。

''''' 格鲁夫1936年出生于匈牙利的一个犹太人家庭。20岁那年，他逃到了美国，1968年英特尔创建时加入了该公司。在人生的舞台上，他不断地跌倒，又不断地爬起，刚升任主管时就被部属抱怨过，与创业伙伴争吵过，曾被竞争对手打败过，也曾为不知该挑谁当接班人而困惑过，曾经得了癌症恐慌过。 1987年升为首席执行官，创造了11年里以年均利润34%的增长速神话， 1997年公司利润达到62亿美元，比前十大PC厂商的利润总和还高。

' ''' 最让人敬佩的，是格鲁夫的明智。他能够在巅峰时刻完美谢幕，1998年5月他将CEO传给贝瑞特，只留下像征性的董事会主席一职。此后，由于公司业绩不佳，公司股票比高峰时下跌30%以上。格鲁夫是个成功的企业家，他高于一般企业家的地方，就是他不执迷于成功。如今，站在红尘之上的他，正在专心致志地做一个传道者。

　''这本《给经理人的第一课》，用格鲁夫自己的话来说：'是我在管理工作上20年的心血结晶，通过这些年的工作与总结，我学会了更有效率地处理事情。'

' ''' 本书一开篇，作者就以一个早餐店为例，深入浅出地总结了他 20多年管理生涯中总结出的管理智慧'产出导向管理'理念，由此提纲挈领地展开了全书的脉络。接下来分门别类地谈到了作为企业团队的教练，如何提高部属的工作成效；如何运用管理杠杆率，激发员工的拼搏意识，提高团队的产能；如何开会'、如何决策、如何集权分权，如何激励部属参加比赛、如何绩效评估、如何给员工进行培训'，可谓一部管理实操宝典。

' ''' 对我来说，最有教益的一些内容是：

''''' 管理活动'管理产出

' ''' 管理者每天都需要掌握信息和做出决策；需要把握方向和分配资源；需要部署和检查工作；需要培养和教育员工；需要做出计划与执行；需要开会与沟通。'如此等等的事情在格鲁夫的眼中是什么呢？只是'活动'，并非产出'产出'。那么，什么才是经理人的产出呢？格鲁夫说，'活动'只是我们正在做的事情，而产出才是我们的成就。他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出加上所影响部门的产出之和。

' ''' 我们的管理效率低下，我们找到了解决的钥匙，那就是将我们的工作重心由活动转移到增加产出上。可以说，产出衡量业绩的根本标准。

'''' 提升'管理杠杆率'

''' 要成为高效的经理人，就必须把精力放在最能够促进组织产出的活动上。你首先就应当了解哪些活动会有最高的杠杆率。

''''' 管理杠杆率，是格鲁夫在本书中提出来的重要观点。在同样的投入下，杠杆率高的人就比杠杆率低的人，有更多的产出。管理流程优化，管理工作简化就能够提高杠杆率，从而提高经理人的产出。你的管理杠杆率如何？可以用格鲁夫的三项发问做个初步测试：

''' 1、你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你如何增加附加价值？

''' 2、你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？

''' 3、你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？(只是看看书可不算)或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业? (这就叫'坐以待毙')

''' 全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。

''' 管理者的'双核'处理器

''' 使用电脑的人，正在体验了英特尔双核技术带来的快意。所谓双核技术，就是就是在一个CPU（中央处理器）的基板上安装了两个CPU的核心，让电脑的运行效率更高。这本书对于管理者来说，恰恰像是一部双核处理器：在一个管理体系中，也有两个中央处理器：一个是帮助你提升个人产能，中层决策技术，工作规划技术等。另一个是指导你激活他人潜能。竞争激励技术、培训辅导技术等。

'' ' 双核技术的协同效应，是将自己管理与管理他人结合起来，格鲁夫通过会议管理最好最好的演示。

' '' 德鲁克曾经说过：'经理人超过25%的时间用在开会上，这个组织可能出了问题。'格鲁夫则指出：'你无法避免会议，但你可以让你的会议更有效。'怎么更有效？

''' 格鲁夫把会议分成两种，一种是过程导向的会议，另外一种是任务导向的会议；简单的理解就是过程导向是例行的，而任务导向的会议是特定性的。格鲁夫认为一个组织的80%的问题应过程导向会议来解决，只有20%的事情是通过任务导向的会议来沟通，如果大量的召开任务导向的会议，这样的组织才是有问题的。在过程导向会议中，格鲁夫向我们传授好一对一会议的技术。也就是上下级之间的正式的、一对一的交流。如何开好一对一的会议呢？格鲁夫为我们归纳了9个要点。

'' ' 1.一对一会议应该由下属来准备并主导会议内容，并提前准备好内容纲要；

'' ' 2.时间在一个小时左右最为合适，太短处理问题都比较表面，太长容易造成低效；

'' ' 3.地点应该选择在部属办公场所，可以同步检查他的其他工作；

''' '4.会议过程中要尽量鼓励下属提出问题，并激发出下属对问题的思考和解决方案；

' ''' 5.会议要有记录，保持对彼此后续工作承诺的跟进，并采取抽查的方式持续跟进；

'' ' 6.拒绝随意的闲谈式的会议邀请，必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议；

' '' 7.会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项；

''' '8.和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次；

''' '9.除了会议，还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作。

' ''' 当然，一个伟人，一本好书，都会有不足之处。这本书主要是解决自我管理与下属管理问题，这就是'双核管理'。但是还有一个重点问题没有加以详述，那就是对上司的管理。而从提升产能的角度来看，管理上司，要比管理下属更为关键。这一点，格鲁夫比谁都清楚，早在英特尔的三个创始人还在仙童公司的时候，技术专家格鲁夫已经表现出'管理技能'管理上级：80年代英特尔在与日本的企业的竞争中失败，利润从 1984 年的 1.98 亿美元下降到 1985 年的不足 200 万美元。在最高领导人摩尔踌躇不决的时候。格鲁夫向他发问: '如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？'戈登不假思索地回答:'他会立刻退出记忆芯片的生意。'格鲁夫随后说道:'为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？' 这个著名的'旋转门'问答。开启了英特尔的战略转型。

' ''' 如果把这些方法也传授给我们的经理人，那是相当有价值的。也许是无意的巧合吧，这本书在台湾译作《高产出经理人》，在大陆出版时改名为《给经理人的第一课》，也许是相当聪明的手法，因为所有的缺陷，都可以放在以后的第二课，第三课里去解决'呵呵。

'''' 一个人怎样才能做到不朽？《左传》有一个概括：'太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。'立功、立德、立言，这三者称为'三不朽'。企业界的许多人积财亿万，是'富翁'，在思想上毫无建述，是'负翁'。学学格鲁夫吧，别总钻在钱眼里，面向未来，以自己的人格、成就和著作，成就'三不朽'，善莫大焉。


'思卓书坊'

'