企业应对巨变的环境在于破“危”为“机”-《挑战企业的弱点——巨变的环境与企业的命运》书评

　　

　　张庆源先生著的'挑战企业的弱点'巨变的环境与企业的命运'一书提出,企业快速成长，根本在于正确的事业理论，它包括三大假设:即有关企业外部环境的假设;有关企业特殊使命的假设；有关企业核心竞争力的假设.并指出这三大假设必须是符合现实的；必须能够互相协调；必须为整个组织内的成员知晓和理解；必须不断接受环境的挑战。

　　张先生的理论很成系统,具有一定的指导意义.

　　企业面临的环境（大生境）可以分为两大类，一类为外部环境，这是企业难以撑控的，也是最令企业头痛的，企业很难避让，但是运筹得当，却可以将其对企业的影响降低到最低程度；另一类则是企业的内部环境（俗称小生境），内部环境的变化主要受企业文化、企业管理等方面的影响，也常受外部环境的变化而变化，内部环境的变化往往事先能看出点蛛丝马迹，只要善于观察。

　　这两类环境的巨变，往往会给企业带来沉重的打击。如何应对环境的巨变呢？'危'为'机'不失为良方。'危'为'机'说起来容易，做起来实难。首先，企业需要知道自己面临的'危'是什么？其次,企业要能找到正确的化'危'为'机'的方法。

　　2008年席卷全球的金融危机，就是外部环境的巨变。因为这个外部环境的变化也影响到部分企业内部环境的变化：外销受阻，职工情绪低落，不排除关键技术人员流失等等。面对如此巨大的外、内部环境的变化，企业都想到了自救。于是裁员、降薪成了应对危机之主角，这对劳动密集型企业可能会起点作用。但是作用也不会很大，对其他企业来说，其作用就更微乎其微了。而当危机过去，外部环境好转时，这些企业又要为人力资源费脑筋，特别是如果因降薪、裁员造成人才流失，企业就更得不偿失了。出现这种问题的根源在于企业没有找到自己的'危'在何方？外销受阻的原因是什么?是产品低级了还是产品需求结构发生了变化？这些信息都需要调研，并在此基础上进行决策。若是产品低级的原因，那产品就要升级；若因金融危机导致国际市场产品需求结构产生变化，就要积极调整产品结构；若在外销上实在没有脑筋可动了，我们还可以考虑是否能转战国内市场等等。所有这些问题，都值得我们深思，值得我们去研究，并积极寻找对策以应对环境之巨变。

　　当然，不是说危机当前也不能裁员与降薪，如果企业面临资金链断裂危机，裁员与降薪就显得异常重要了。因为'留得青山在，才不怕没柴烧'，青山都不在了，会有柴烧吗？还有，如果企业富余人员较多，也是需要裁员的，这不光是企业为应对环境巨变而采取的举措，也是企业平时管理的工作。

　　企业在面对外部环境巨变时，例如企业深受国际金融危机影响，产品销售受阻，工厂减产或部分停产，而企业又有资金实力不需要裁员、降薪，那暂时的富余人员怎么办呢？对这些人员进行再培训是不错的选择，这样既可增强企业的凝聚力，又可提高员工的技能，一旦外部环境好转，企业可以迅速恢复生产，甚至可以抢占市场制高点。