'阅历是财富；善于积累是金库'
本书是管理大师迈克尔'B.波特先生的最新力作，把实用的管理方法、高效的管理技巧用轻松的语言糅合在了一起，引起管理界的极大震动，掀起了变革管理的巨大浪潮。你看完以后一定能够活学活用，轻轻松松地将你的管理简单进行!
一、事情原本非常简单
英国历史学家诺思科特'帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的原因：'事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。'
简单就是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。
二、简单的工作原理
简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。简单是一种行之有效的思维方式。使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。简单化使责任、信任、自由、管理与控制都一目了然；使每个人更多地自主决策'即使世界仍创造着无尽的选择。简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝境。你需要做的是从人性出发。无论你愿不愿意承认，人性的威力无穷：人性总是控制一切。因为人的情感和感觉是不可抵抗的。这一点，你无法抗拒。凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。
三、是什么使工作变得复杂
比尔'詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是：变革之间缺乏整合；目标不明确；无效沟通；领导者的知识管理经历。
四、管理为什么会存在
在多数情况下，管理似乎成为权威、约束、限制、命令的代名词。
关于企业的基本原理有：企业是一个经济组织，也是一个社会和政治的有机体；完美并非一个组织的特征；企业的管理者并不是学者，他所处理的是现实和不确定性；战略遵循着结构；官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流；企业的设计就是要产生变化；利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则；员工是资产和资源，而不是成本和费用；经济贡献只是企业的一种责任。
管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。
管理机制表现了人们这样一个信念：人的生活是可以通过有系统地组织经济资源而加以控制的。这也表现了人们这样一个信念：人们可以把经济变革化为人类进步和社会发展的最大的发动机。
管理是专门赋予资源以生产力的社会机制，或者说，它的职责就是谋求有组织的经济进步。因此，它就是现今时代的基本精神的反映。管理实际已经成为不可缺少的东西。
经营企业的过程中，为了能使企业高效地运作，必须有高效的适应内部协调和外部竞争的压力的管理模式。
人类社会最大的矛盾，就是资源的有效性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有效性与人类消耗的无限性之间的矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方，使资源得到最有效的配置。因此，我们的政府部门、企业组织就需要组织、协调、管理、分配资源，而所有这些都是管理的范畴。
管理是人类各种活动中最重要的活动组成要素之一。最初的时候，由于人类面对大自然及自身的生存发展等诸多的难题，一个人是不可能完全解决的，所以，人们就不自觉地组成了一个个群体来抵御这些威胁，来谋求个人无法获得或者实现的生存与发展的机会、条件和目标。这个时候，管理能够协调组织中每个人，使每个人都为了一个共同的目标而相互合作，以便实现大家的共同目标，而且管理也成为成功的一个不可缺少的因素。
因此，大多数人认为管理就是人们为了达到一定的组织目标而进行的一系列有组织的活动。一个被经常采用的定义是：管理就是通过他人来完成所要完成的事情。
五、管理者做什么
所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色，这三种人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。
人际角色：名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。
信息角色：监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。
决策角色：创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。故障排除者角色。管理者需要应对压力。资源分配者角色。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他们自己的时间。谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力'实时'分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。
上述这十种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能；他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
六、最简单的职业'领导
领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事：设立一个远景目标，画一幅未来的蓝图；然后创建一个团队让他们了解你的远景，并为这个远景努力；为此，你必须信任他们，授权给他们，而且要让他们明白你的目标你还必须给他们提供足够而确切的信息；如果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。你需要激起员工巨大的热情。
我们对上述领导所需做的事来一个归纳总结便是：作为一个领导者，不只要有远见，能够建立一个远景，而且要能够授权给组织中的每一个人，要不断提醒大家重点是什么，并开创一种能够得到大家认同的环境。
七、简单管理的灵魂'信任
在今天，信任可以说是许多团体成员之间惟一的联合基础，而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任度都拥有非常重要的实用价值，信任是社会系统里很紧要的润滑剂，它的效率极高，为人们节省许多麻烦，因为大家对别人所说的话能有相当程度的信任感。
信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明白。否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。
真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点。
把人当人看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。'好好干，要不然'这样的态度，只在短期内有效。
八、陷阱一：最重要的是解决问题
解决问题的确很重要，但绝对不是最重要的。
当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。'泰戈尔（印度诗人）
从解决问题中得到的只是抑制损害，只有机会才能创造成果和进步。首先，要找到经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持。随后才应该提出问题并为解决问题配备人员。
有效率的人即使学会了创造性思考，也仍然是现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。
机会的定义与组织的目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导致的一个直接结果就是忽视组织的目标。当我们把组织的目标置于脑后时，无论你解决问题的方法有多妥当，它依然毫无意义。
管理者有三类：一类人促使事情发生；一类人看着事情发生；还有一类人惊讶：'见鬼！发生了什么啊？'。第一类管理者不是忙于解决问题，而是在为企业寻找机会；最后一类人则到处奔波，设法解决问题。
九、陷阱二：经验非常有用
一切的经验和历史都是压在人们身上的重负。经验告诉我们的只是过去成功的过程，而不是未来如何成功。经验是一种面向过去的思考方式，而在我们这个'疯狂'的时代，需要的是面向未来的思考方式。
变革的领导人应选择'外行人'。作出伟大成就的大多是经历不多的年轻人，因为他们很少被既有模式所束缚，对新的变化感受也最为敏锐，能从现有的形势出发；而富有经验的人，往往囿于许多的成见之中，照搬以前的经验和经过检验的真理，却有可能埋下失败的种子。
过于依赖经验会使你形成一种惯性，在经验的指导下，你不愿去尝试你的经验里所没有的东西。
为什么我们常见到从失败走向成功的例子，却很少见到持续保持成功的例子？过去的成功会为现在及未来种下困难的种子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不断变化的环境中，很少有哪一种经营理念能长期奏效。
'领导者'的工作计划并不像'管理者'那样是根据一个确定的将来的情况制定的，他往往会根据当前和可以预测到的现实制定一个具有相当包容性和灵活性的宏观性工作计划。这样的'领导者'是务实的，同时又是灵活的、时刻准备变革的。在这一点上，其实'领导者'所认识的现实才是事实的全貌，是动态的现实；'管理者'认识到的现实仅是一个过去的现实，是'历史'。所以，希望成功的主管也要学会脱离一个既定的现实。
十、只做需要做的事
只做需要做的事，就意味着：'好的'不一定是需要的!不值得做的，千万别做！其他人都在做的，也别做！
十一、有用的简单指导原则
◆何为有效的指导原则？有效的指导原则必须能够内部化：信任；尊重；和睦相处；努力工作；坚持不懈；要求杰出表现；为共同目标工作；保持正确观察事物相互关系的能力。这些规则是简单的，但他们所暗示的行为却并不是很容易就完成的，你必须为此确确实实地付出行动。简单的规则必须能够给员工以清晰的指导。虽然不能具体告诉他们该如何去做，但是，在简单的指导原则下，他们会知道哪一种情形该怎样处理。
聘用时优先考虑态度而不是天资；上层定任务，下层定方法；增强反馈；外部与内部相结合；鼓励团队合作。
◆规则如何起作用？规则并不是建立在'允许干这，不允许干那'的含义基础上的。这里规则的概念是一系列'指导原则'。规则并不是以'如果'那么'的形式出现的。如果是这种形式，那么规则的数量或长度接近于无限。哪里有如此多的'如果'那么'告诉我们在每一种情况下该怎么办呢？对我们来说，规则的关键点在于他们完全内部化，并形成默契。'简单规则'的关键'不明确指出，容许自主，并容许根据遭遇的各种情况作出反应。规则的非特指性为'进化'、'改变'以及复合学词语'突现'等留下空间。'简单规则'指出了行动的原则，但未明确规定何时运用这项原则，运用到什么程度，或者哪些原则可凌驾于其他原则之上。
十二、简明清晰的语言
语言使用原则：使用与人们基本价值观一致的词组和短语。一致的词语加强协调性。发现能引起共鸣的词时，请记住，可以把它作为一致的词语使用。一致的词语具有吸引力，如磁力一样可以改变你思考与行动的方式。
尊重和关心每一位员工，是生产率提高的一大关键。如果你真的尊重你的员工的话，就不要把你的那一套语言强加给他们，对员工来说，他们有自己的一套独特的语言。你需要做的就是，了解他们，使用他们的语言，不要使他们对你的语言产生厌恶。
十三、沟通是一个无底洞
◆认清沟通的意义
沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题，作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。'松下幸之助
如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。'夏皮罗（杜邦公司前执行总裁）
判定一名经理的管理能力，不仅要看企业收益报表上的数字以及服务的顾客与货源单位数量的多少，更重要的是，看他是否具备创造一种企业和员工都需要的工作环境的能力。
沟通的成败，往往就是最高主管未来的命运。企业中的沟通不良主要来自于两个方面，一个是从上到下的沟通障碍（从管理者到员工），另一个是从下到上的沟通障碍（从员工到管理者）。向下沟通容易出现信息膨胀效应。传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。所以，管理者得为沟通不良承担一部分的责任。
企业内的沟通对象是最难讨好的一群人，内部沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都知道不能靠'控制'来对待下属，更不能操纵对方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。要想创造出恰当的环境，管理者必须考虑：'我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢？'
自下而上的沟通容易出现信息压缩效应。一般是好消息向上报，坏消息被过滤。结果导致高层经理不了解下情，作出错误决定。
为决策而沟通是企业成功的关键。沟通中最基本的东西是信任。缺乏信任，再多的沟通技巧也无济于事。有效的沟通取决于相互信任气氛中令人满意的员工关系。如果信任成为企业内的一种默契，那么从管理者到员工的工作一定会轻松得多，沟通也会顺畅得多。
十四、学会倾听
很多人以为有用和权威性的发言别人才会听。这种想法使得许多经理在发言时总是很大声、很有力。渐渐地，他们开始依恋他们自己的声音，认为他们已经到达了预想的境界，于是他们任意地重复自己的话语，说他们偏爱的笑话，并且不受任何惩罚地打断下属的话。
事实上，对于现在作为管理人员的你，听的能力甚至比以前还重要。观察别人和从他们的语言中提取有价值信息的能力将有助于你说服他们接受你的意见。而假如你在疲惫和精力分散的时候也很乐意关注他们的话，将会帮助你建立起下属对你的信任。还有，如果你能分辨出所听到的话的实质，而不仅仅从表面上理解其意义的话，也许会避免很多误会。
上帝给了我们两只耳朵和一张嘴，就是为了让我们多听少说。懂得如何倾听的人最有可能做对事情、取悦上司、赢得友谊，并且把握别人错过的机会。一点点的倾听练习就可以创造惊人的结果。
多给别人耳朵，少给声音。'波罗尼斯（《哈姆雷特》剧中人物）
倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。当有人来到你的办公室和你交谈时，不要让任何事务打断你的注意。如果你是处在拥挤的房间内和人说话，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得你们是惟一的在场者。
真正地给予对方全然的注意的要点是：直视对方，即使是有一只猩猩进来，或许也不会注意到。
◆认真对待牢骚。你需要做的只是洗耳恭听而已。不要皱眉，也不要反驳，你只需要认真地听，偶尔说上一句：'哦，是这么一回事'十有八九，对你发牢骚的人会在一吐为快之后心满意足，高高兴兴地离开你的房间。
所谓的牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。
请记住：牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
运用肢体语言的技巧：面朝讲话者。眼睛对着眼睛。手里不要玩东西。
◆从倾听中发现机会。对管理者来说，往往是：听的能力比说的能力要重要。
十五、站在他人的立场看问题
基督教中的'你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人'已成为管理中的金科玉律。
◆认识你的员工。记住，你更多是被你的'卒'摧毁的。'乔治'埃罗奥特。员工的整体素质将决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者使企业成为失败者。
今天的员工与10年前或5年前我们所认识的员工有着很大区别：
①他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强烈愿望；
②他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们挽留住；
③他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
④良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
⑤他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
⑥他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
⑦他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好成绩。
◆员工的无形决策。员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。'詹'卡尔佐（前北欧航空公司最高业务副主管）
◆关心你的员工。几乎每个人都承认，人是最重要的资产，然而，几乎没有任何人去真正实践这一点。'勒内'麦克费金（曾任黛娜公司主席）
关心你的员工，他们才会关心你和公司。做一个关心员工的管理者，极力帮助员工解决困难；对他们的成功表示高兴，对他们的失败表示关切；关心他们的训练、发展与事业历程；当员工有所需要时，适度地给予建议和咨询；随时对员工给予关注。
真正关心员工的管理者会是这样的：注意到下属脸上突然长出的一个红疱；知道哪一位员工的家里出了问题，并留意看是否能提供任何助益；当员工个人有困难时，会在他们开口之前，就给他们时间以解决问题；有时候，甚至打破常规来表示关怀；但最重要的是，他会主动去看有问题的员工，并了解事情的进展。
马狮是英国最大且赢利能力最高的百货零售集团，马狮管理的准则是：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献作出奖赏和鼓励；不断地训练和发展。
◆员工也需要安全。员工的安全应该仅次于利润的确保，而成为战略性的管理目标。怎样给员工安全感呢？提供日常的安全基础。让员工了解他们应该了解的事情，实话实说，让员工了解事实真相。对员工进行直截了当的谈话和诚挚的沟通。尽量使员工的薪资和职务确保。
十六、有所舍弃才能有所获得
舍弃是政界信奉的原则。不能有所放弃是在自己堆积的垃圾中窒息死亡的最佳途径。
在任何时候，一旦你拥护某个事物，你就是在同时反对另一个事物。如果没有敌人，你在市场上就无法立足。
古老而智慧的谚语所说：要求的越多，得到的越少。你想用最少的资源做最多的事情。你不觉得这样太贪心了吗？尽管我们的欲望是无限的，但是，不要忘了这样一个事实：我们的资源是有限的，我们的能力是有限的，我们的认识也是有限的。你可以严格地要求自己，你可以尽可能地发挥你的潜力，但是，如果你用公司现有的人员去做超出他们能力的工作，最后的结果肯定是无法将所有要做的事情完成。依据需求（组织的目标或你的欲望）与供给（组织的资源、能力）之间的差距大小不同，最终的结果很可能离目标或欲望差一大截。而且，最为悲惨的是，你本来可以获得的一些东西也可能因你的贪心而失去。我们应该怎么做呢？很简单，作为一个组织的管理者，你时刻不要忘记了组织的局限性。对组织'能做什么'时刻做到清楚明白。把做不了的一些事情舍去不做，忘掉那些'不可能'或'不理智'的目标或欲望。
十七、'我错了'
经理愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人的力量源泉。'（美国田纳西银行前总经理）L'特里
'人人都会犯错，问题是大多数人不肯认错，总喜欢推诿过错，惟有能面对错误的人才能成功。'不敢承认错误的管理者是一个脆弱的人，因为他们不敢面对事实。所以脆弱的管理者会不知不觉地掩饰错误，而且希望没有人会发觉。在掩饰错误的时候，这些脆弱的管理者错过了真正能够改进的机会。
有两个理由说明干干脆脆的承认错误是一个很好的方法：第一个理由是，你再也不用为寻找借口抓耳挠腮了。想想看你为了寻找借口而花费的那些时间和精力吧。第二个理由是，下属会因此而尊重你。要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误。承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。
不肯承认错误的表现除了尽力掩饰错误外，还有另一个表现，那就是把责任推到员工身上。这样的管理者简直有些可耻。不要把责任推到员工的头上。其理由很明显：员工只能对15%的问题负责，另外85%应该归咎于制度，也就是管理阶层的责任。员工之所以会犯错，那是因为你对员工的培训工作有问题，你没有指导好你的员工。员工是通过公司的一套严格的雇用程序而进入到公司的，而且如果你是一个负责的上司的话，你很有可能还在面试的最后一关，对你要雇用的这名员工进行了面试。那么，管理阶层制定的招聘制度是否可靠？你的眼光是否精准呢？你的手下经常是你提拔上来的。那么，在考虑提拔时，你是不是也犯了错呢？你有没有从自己的利益出发，而不是从公司的利益出发呢？你识人的眼光是不是也有问题？
优秀的管理者犯的错误可能很多，但他之所以成为一个优秀的管理者，关键就在于承认错误。
十八、'你对了'
一句赞美能让我过两个月！'马克'吐温
'你对了'的法则是指称赞下属做对了的事情，说得更明白点，就是要注意员工做对之处，并让他们感觉到自己做对了。
如果你的下属出色地完成了工作，而作为主管的你却从来不注意，他们很快就觉得没有必要如此努力。更为重要的是，你的下属开始认为你揽走了他们的全部功劳。他们可能会想：'我的主管对我上次的出色表现只字未提，他怎么可能会向他的上司反映我的成绩呢？'
伟大的心理学家詹姆斯说：'人性中最深层的本质便是渴望得到别人的欣赏。'《圣经》也告诉我们：'你们总要彼此鼓励，彼此建造。'勒贝武夫在其著作《世上最重要的管理原理》中告诉我们，每个人真正想从工作中获得的，就是肯定和奖励。所以，世上最重要的管理原则就是'能得到奖励就做得好'。而欣赏是对一个人最重要的奖励。《奖励员工的1001种做法》的作者尼尔森也曾谈到欣赏：每个人都希望得到别人的欣赏。
美是用你的眼睛去发现的，而对员工值得称赞的地方不仅要用眼睛去发现，更要用你的心去发现，并用你的嘴把它说出来，让你的员工用他们的耳朵接收到你对他们的称赞，并从心里接受，继而化做双手的行动。
十九、错比对有用
我对我的员工说，我更关注什么是错的，而不是什么是对的。'王安
错误远远比正确要有价值，原因是：
◆错误比正确更引人注目，更容易被注意到。'眼球经济'说的就是引人注目的事物的优势。在公司的管理中，错误就像地球上的外星人一样，也会在人们经过一番调查研究后，最后得以解决，并使人们获得一些非常有用的经验教训。正确只能告诉我们过去是怎样成功的，错误却能告诉我们未来怎样避免错误。为什么我们常见的是从失败走向成功，而很少见到从成功走向持续成功的例子呢？成功是错误的累加，但也不能把错误当成习惯或者是借口。
◆错误是创新的来源。在快速变迁的商业环境里，企业若想用过去的方法延续成功，注定将面临失败。采用创新的方式，即便不能确保未来一定会成功，但至少拥有成功的几率。而很多创新，就是从失败的经验中获得的。
没有错误，就不会出现另一种模式或方法。不经过错误，就不会在自己的种种错误中产生奇迹。若一味地照先入为主的思想一直正确地走下去，最后的结果是无路可走。
◆错误是成功之母。'失败是成功之母'，我们的成功不是从天上掉下来，而是从失败中来、从创新中来的。在美国的3M公司有一句著名的格言：'为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。'青蛙'意味着失败，但失败往往是成功的开始。当然，宽容失败并不是放任自流、为所欲为，而是激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。失败是一本大书，不管你现在是或曾经是失败者或成功者，你都读一读这本书，研究失败者为什么会失败，你也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的人才能获得成功。
二十、简简单单的'1'
无论你有多少个0，你都一无所有，而只要你突破了0，在一大串0后来了一个1，那么，你就算有所得。但是，在我们突破了'1'后，会发生什么呢？复杂往往是由于突破了'1'。因为突破了'1'，所以就会有联系，因素越多联系越多。只有一个事物时，没有联系，有两个事物时，有一个联系；有三个事物时，有三个联系；有四个事物时，有六个联系；有五个事物时，就有十个联系'我们发现，随着事物的增多，它们之间的联系会增加得越来越多。当你发现了'1'的奇妙时，你是否也发现了简单的'1'在管理中的应用呢？
◆责任惟一。当你把一件事的责任分摊在两个人身上时，你会发现没有人会负责。为什么员工总有理由推脱责任呢？当企业的组织结构设计不合理、部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱时，员工有理由不准时有效地完成工作。他们不清楚自己的职责范围，不知道是否做了属于其他员工的职责范围内的事情。当这种情形存在时，多一事不如少一事的天性会让员工们停手不做。
◆是谁的责任。作为高层管理者，你要避免犯以下的三个错误：
第一，舍不得花一部分时间来认真地审查和界定企业的组织结构和职责分工。责任混乱的一个原因是管理者自己的思想很混乱，今天一个想法，明天一个想法，使员工们无所适从。这是企业内部分工混乱的一个重要根源。
第二，不能按照科学的分工协作原理明确地为下属界定工作范围以及工作权限。无论是员工众多的大型企业，还是结构简单的小企业，企业的高层管理者经常会产生一种平衡权力和制约下属的心理，这样导致的一个结果就是，在客观上甚至在主观上人为地制造领导者之间以及所属部门之间的职责交叉和重叠现象。
第三，当你为下属界定职责时，却忽视了自己的责任。对于你的下属来说，最苦恼的事情莫过于：你在分配工作任务时，经常是从人出发，而不是从部门和工作岗位出发。当有工作需要完成时，你首先想到的是让谁去做，而不是由哪一个部门，然后是那个部门中的哪一个职位上的人去做。有时候，你可能会把一项本应由总经理秘书做的工作交给一位已经从总经理办公室调到人力资源部的人去做，原因仅仅是你用惯了这个人或者是此人让你觉得可靠。而结果是造成了新总经理秘书和原总经理秘书之间的职责不清以及相互之间的矛盾。
◆建立主办责任制。在开始任何一项工作时，我们会任命一名惟一主办。这名主办就是负责人。其他人只是协助他。主办则负责去协调。当协调不了时，我们要求主办人主动汇报。否则的话，由主办人承担所有的责任。除了主办责任外，我们还有一个举证责任。主办责任只是事前责任，而举证责任则是事后责任。当一件工作没有做好时，我们会注重三条原则。第一，主办人要举证，是不是遇到了不可抗力以及本身不能克服的困难；第二，有没有采取补救措施；第三，有没有事先汇报。如果这三条都不存在的话，我们会认定是主办人的责任。
◆命令惟一。要么都不管，要么都来管，结果就一团糟。一个工人如果接受几个上级的命令，会导致混乱、效率低下和无人负责的情形。管理的一个基本前提就是：每个人都必须有一个上司（当然，最顶层的人只有下级，没有上司），而且只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时，最有可能出现的情形是：一个上司出另一个上司的丑；还有可能发生的情形是：不同的上司作出相互矛盾的指示，结果往往把事情搅成一潭浑水。如果只有一个上司的话，他就完全有必要倾听员工或执行机构的意见。
◆标准惟一。当你试图用两套标准时，当心你正在使事情变得复杂。
◆双重标准的矛盾。制度束缚管理决策自主性的缘由不在于制度的存在，而在于制度的'静止'。制度是针对环境因素和组织的实际需要而确定的。制度发挥作用的关键在于随环境的变化而不断作出修正。不然的话，很容易僵化。但这似乎又给我们带来一个难题：环境变化过于迅速了，而制度的修正显然不可能也跟着随时变化。关键所在是：由于制度标准无法兼容其他的标准，所以才会出现双重标准的问题。当制度标准能包容另一种标准时，实际上就只存在一种标准。规章制度要避免过于详细，而指导原则和方针却要尽量清晰易懂。
二十一、'3'的魔力
'3'是一个很有趣的数字。比3'少'的话人们会觉得太少了，比'3'多的话，又会觉得太多。只有'3'，不多不少，正合人们的口味。
'3'的魔力是：当你在管理中运用它时，你会发现，它恰到好处。
事实上，你会发现'3'在管理中大有用处，你所要做的就是考虑如何发挥'3'的魔力。那么，你将在何时使'3'发挥它的魔力呢？
◆怎样使你被接受
说服别人。当你想说服别人时，有一个很好的方法，那就是将你的想法归为三类，或者将其分解成三个不同的部分进行论述。这样，你将会发现员工很乐意接受你的观点。因为，他们会发现与你争论或者反驳你的观点变得更加困难。通过运用'3'的力量你可以使自己的讲话更具权威性。
表述观点。假如你不住地漫谈或者重复自己的话，那么你将失去员工的注意力。在指导或培训员工时，与他们沟通的一个方便的方法就是按照'问题'原因'解决方法'的方式讲话。你可以这样开始：'我们需要直面这个问题，找出它的原因，最后提出解决问题的方法。'然后，你可以给他们示范一下这三个步骤，再提出本次的问题并给予他们必要的指导。
将你的观点打包为三类的一个方法是'讨论事实'分析'建议'。向你的员工介绍为了下一步进展他们必须掌握的事实，然后鼓励他们分析这个事实的重要性。你的目标是帮助他们回答像'所有这些意味着什么'和'结果会是什么'这样的问题，然后收集从他们的分析中流露出的劝告或者正式的建议。
描述战略。运用'3'的魔力使他们的战略清晰而又易于理解。如：'三个R'战略'对百事商标重新测试（reexamine），重新考虑（rethink），赋予新生（revitalize）。使玩具店转变为'C-3'形式'将来使它们成为成本集约（cost-effective）、顾客驱动（customer-driven）和概念导向（concept-oriented）的商店。
'3'是一个相当强而有力的数量。如果超过了'3'，就会发生混乱；而少于'3'，则不能完全激发顾客对于这个选择的渴望，从而削弱他们对这种产品的重视。
二十二、不要崇尚权力
切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。'麦菲逊（美国达纳公司总裁）
警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他的权力就相当于警察手中的手枪。权力本身的作用在于引而不发，而不在于它的实际使用。
当你试图获得更多权力时，你也许正在丧失你的权力。管理人员必须完全摆脱幻想：完全控制'事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，你将会发现，不试图完全控制，反而能得到更多的权力'完成事情的权力。
二十三、不要自我迷恋
过于自我迷恋的人只能自我欣赏，因为没有人欣赏他。不要只眷恋自己的想法，其他人的思路可能更胜一筹。相反，倒应该用你的想法来引导他人。让大家都来憧憬未来的成功会给他们带来什么样的美景。你可以阐述自己的想法，也要让别人用你的想法来创造成功的看法，然后大家把他们的意见传给你。通过这样的行动，你就会得到一个更丰富多彩的、而且大家都愿意接受的统一认识，因为它是大家共同形成的认识。
二十四、不要只说不做
口出智慧的语言并非智者，行出智慧的举动方为真智者。'圣葛里高利
卓越企业与一般企业的不同之处：'卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很近。即：其他的企业在谈论这些，而卓越的企业则在做这些。'方案再完美，如果不去实行，就一点价值也没有。大胆些！要谴责无为。一定要让行动得到你最大的关注。
二十五、不要只做不想
只有想法没有行动，无非是在做梦；只有行动没有想法，那简直无异于浪费时间。想法和行动在一起才能改变世界。'乔尔'A'巴克（未来学家）
◆多用脑就可以少用脚。回顾过去；观察你的团队；检查活动的过程；复审一下是谁得到了奖励；对环境稍作巡视；听听专家之言；睁开眼睛。
二十八、不要忘记速战速决
好的射手就是：不是总在瞄准，瞄准，又瞄准，你必须要发射。'梯'皮更斯
决心不够坚定，你再怎么赌咒发誓，都可能在最后关头宣布放弃。
如何摆脱决策时犹豫不决的困境？专家的建议是：揭开秘密；创建一个高性能团队，拿出更好的决策方法；不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。不要把事情假设成某人的过错；把根本性的决策范围缩小到最小；下调制度决策的层次；要考虑到大家躲避行动的可能性；要让制定决策成为他人容易做到的事情。一个人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就总是没有主意。
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