有幸参加刘宝红老师的《采购与供应链管理》培训课程，领会了具有全球智慧和全球实践的供应链管理的经典讲解，通过学习并结合自己理解总结四大思想，一是要转变采购思维方式，实现从管理订单到管理供应商，从供应导向到需求导向两大转变；二是管理供应商要有章可循；三是要整合供应商，降低复杂度；四是管理关键的供应商。透过供应链热点问题，在实践中修炼解决思路，仅供供应链职业人参考。
企业快速成长后会面临着成长的烦恼，产品线泛滥、全面扩张，组织臃肿，流程缓慢，复杂度大增，大规模库存积压，导致企业规模越大，运营水平越低，成本增加、响应速度慢、响应成本高等问题。市场需要的公司没有，是短缺；公司有的市场不需要，是积压。片面追求增长，企业普遍陷入'响应陷阱'，规模越大，业务越复杂，批量越小，响应速度越慢、响应成本越高，企业盈利水平下降。成本高企，企业容易陷入'增长陷阱'，表面上是营收增长问题，实质上是成本控制问题。
跨越供应链降低成本有三个台阶，把成本降下来，一是通过谈判来降低价格来整合需求/整合供应，只能影响成本的10%，二是通过精益和电子商务来降低生产及交易成本，只能影响成本的20%，三是通过价值工程/价值分析，来降低设计决定的成本，可以影响成本的70%。谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作，向更高层次的降本方式过渡。因此，必须聚焦产品管理、需求管理和供应管理，三管齐下提高供应链效益，从而降低成本。一要用标准化来控制产品的复杂度，二要设计优化，推进产品与工艺交互优化，三要销售与运营协调，平衡需求与供应，递交完美订单。
高复杂度使供应链的前后端互扣人质，设计、销售把供应链扣做人质，产品复杂度高，规模效益丧失，成本做不下来，速度做不上去，赶工加急，成本太高；生意做了，钱没赚到；账面赚了，都进了库存。供应链把设计、销售扣做人质。救火成习惯，供应链'账多不愁'，交期全面失控，前端的客户压力就更大。产品复杂度高，每个职能都是受害者。不能都怪客户的多样化需求，同样的客户群，同样的多样化需求，为什么有些公司比竞争对手的产品标准化程度高？记住，客户想要的并不一定是真正需要的，做懂技术的销售，要引导客户需求，复杂度有好坏之分，客户愿意付钱的是好的复杂度，要保留，高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，客户不愿意付钱的是坏的复杂度，要消除，高复杂度是竞争劣势，也提高了成本结构。复杂度是有成本的，传统的会计系统反映不出复杂度的成本来，但直觉没有错：复杂度不是免费的。高复杂度意味着高成本，批量翻倍，单位成本下降15%到25%，品种翻倍，单位成本上升20%到35%。
化繁为简，降低复杂度，精简产品线，流程再造，组织再造，整合供应商，采用信息技术，将复杂的终极表现为简单。
降低成本必须从控制产品的复杂度开始，产品的复杂度带来流程、组织结构的复杂度，从降低产品、流程和组织的复杂度来降本。复杂度控制与创新并不矛盾，任何工作都得面临两难选择，销售的销售额与利润率，采购的价格与质量，库存计划的有货率与资产周转率，人事制度的照章办事与灵活性，设计也一样，功能的创新一定得与复杂度带来的成本权衡，客户愿意付钱的复杂度是好的，客户不愿意付钱的复杂度是坏的，缺乏约束的创新不能持久，复杂度不能光怪客户，管理和引导客户需求是根本解决方案，复杂度控制从产品开始，但要求在产品、组织和流程上三管齐下，控制复杂度，决心大于技巧，复杂度控制与创新并不矛盾。没有绝对的自由。任何自由都是在戴着某种镣铐跳舞，没有约束的创新不是真正的创新，不能持久。针对以上问题的四个解决措施。
一、转变采购思维方式实现'小采购'到'大采购'的转变，'小采购'没法满足业务需求，存在的问题主要表现在三方面：一是深陷订单层面的琐事，习惯性处于救火状态，没资源管理供应商和供应链，二是分散、被动、内部导向，没有能力做内部客户的平等业务伙伴，三是供应导向，不能有效管理需求，需求理不顺，供应跟不上，影响供应链绩效。
采购必须转型做'大采购'，从管理订单转向管理供应商、管理供应链，从行政杂务转向管理战略资源，从影响采购价格转向影响更多的总成本，从供应导向转为需求导向，通过理顺需求来理顺供应，从而理顺供应链。
同时，从需求管理着手，在战略寻源阶段找到合适的供应商，在量产阶段管好供应商总体绩效；突破谈判降价的局限，推动更高层次的供应链降本；从管理订单转向管理供应商，进而管理供应链。这也是采购给公司增加更多的价值。在供应链上，有50%到70%的增值活动发生在供应商处，供应商是公司的延伸、公司的战略资源。'大采购'是这一战略资源的管理者。
二、建立供应商管理体系供应商绩效欠佳，主要表现在三方面，一是产品生命周期变短，供应商寻源、启动、量产时间太紧，形成习惯性救火模式；二是供应商选择不到位，造成采购方与供应商旷日持久的挣扎；三是供应商绩效管理不到位，成本高、交期长，成为供应链的短板。供应商管理要有章可循，采取健全战略寻源流程，确保一开始就选择到最合适的供应商，建立分级分类的供应商管理体系，实行区别对待和系统管理，完善供应商绩效管理体系，维持和持续提高供应商绩效，供应商管理很大程度上决定了公司产品的竞争力。
一是分类供应商，按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地进行管理和整合；规范导入五阶段供应商管理流程，供应商分类的意义，摸家底：系统了解、掌握供应商群，差异化：区别对待，好钢用在刀刃上，合理化：太多则整合，太少则开发新的。基本要素，客观的分类标准，统一的分类工具，简单易懂的类别名称，要跨职能并部门认可。决定公司生死存亡和关键技术。替代困难是的战略供应商，绩效表现好，有替代，但公司决定优先合作是优选供应商，二是评估供应商，对供应商的质量、生产、物料和管理体系进行评估，以判断供应商的潜力，供应商评估是跨部门行为，采购，质量、设计/技术职能部门采取统一的评估方法、标准。
三是选择供应商，基于供应商的历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合格协议。
四是管理供应商，统计和管理供应商的各项绩效指标，督促和协助供应商的持续改进。
五是集成供应商，把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。确保在战略寻源阶段找到合适的供应商、在量产阶段维持高水平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应链，并有效管控供应链风险。导入结构严谨、综合平衡、闭环系统的供应商寻源与管理流程，系统改善供应商绩效，增加供应商绩效的可靠度和可预见性。
三、整合和有效管理供应商供应商数量泛滥，绩效不能保证，主要表现在三方面，一是供应商数量太多，绩效参差不齐，顾此失彼；二是战略供应商配合意愿度低，存在价格高、交期长、交期不稳定的现象；三是缺乏供应商管理，失去对供应链的控制，增加供应链风险。
既要整合供应商，又要管理供应商，提高供应商绩效，一是整合供应商，集中采购额，获取规模效益的同时改善供应绩效，二是制定战略，形成跨职能合力，有效地管理战略与独家供应商；三是推动系统的供应商管理，保证供应商绩效以维持供应商整合的成果关键/战略供应商管理不到位，主要有两个原因（1）战略层面缺乏战略，没有形成公司层面的合力；（2）执行层面缺乏管理，没有全面、有效的管控措施。供应商数量泛滥导致管理资源太分散，让这两个问题更加恶化，导致关键/战略供应商的绩效欠佳，成为供应链的短板。整合供应商、有效管理关键/战略供应商，是系统保证供应链绩效、降低供应链风险的关键。
四、管理关键的供应商关键的供应商管理不完善，企业失去对供应链的有效管控，主要表现在三方面，一是关键的供应商缺乏管控，无法保证供应商绩效；二是关键供应商选择不合理，无法承担管理供应商的作用；三是关键供应商没能力管理下级供应商。
管理供应商必须分层分类，有所侧重，实施供应商绩效KPI管理，要求简单可行、尽可能客观，指标定义清晰、尽可能量化，建立有效、一致和透明的供应商管理流程，促使供应商绩效持续提高和改进。
积极主动地管理关键供应商，有选择地管理关键下级供应商、管理客户指定的供应商，这些对有效管控供应链风险和确保供应链绩效至关重要，管理关键供应商必须抓住三大主要指标，一是价格经济指标，二是质量、交期和服务的运营指标，三是技术、资产、员工和流程等基础指标。
供应商集成是供应商管理的最高层次，把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。
一是设计阶段，关键供应商早期介入。产品成本的70%左右是设计阶段决定的，在设计阶段引入战略供应商，把供应商的好点子设计进去，以降低项目总成本，为生产而设计（DFM），为服务而设计（DFS） ，供应商早期介入得有制衡，目标成本：需双方的共同目标 '信息透明：供应商的生产流程、成本结构也要透明。
二是生产阶段，准时交货（JIT）、供应商管理的库存（VMI）、准时交货（JIT）和供应商管理库存（VMI）简化了三条流 、信息更准确、及时（信息流）、库存点减少（产品流）财务所要的文件更少（资金流）。 三是电子商务无缝连接（Web/EDI等），如预测与生产计划、材料清单（BOM）、图纸规范、设计变更、电子RFQ、订单管理、交付、付款等 供应链管理是产品流、信息流和资金流三流集成，供应链要求全局观。如何提高产品流：推拉结合决定供应链的成本与速度，供应链没有100%的推，也没有100%的拉，合理的供应链配置是推拉结合，在推上获取规模效益，缩短响应时间，由拉来驱动客户定制，控制库存积压推拉结合点是预测准确度最高、最靠近客户的那一点服务水平越高，推拉结合点越靠近客户（比如备件）如何提升信息流。信息流支配、驱动产品流，很多供应链问题源自信息不畅，供应链关系有时是人为壁垒，信息流程：技术因素，走流程其实是走信息流，占用了订单周期的大部分时间，业界误解供应链的响应度取决于生产系统，其实决定因素是信息流，多重预测增加了供应链系统的不确定性，供应链的自然反应就是增加库存或额外产能，信息不对称是'牛鞭效应'的一大起因，供应链伙伴间间隙，要么由库存填补，要么由信息填补。
如何从供应链角度来改善资金流，降低采购成本，供应商管理库存（VMI） '提高计划力，提高执行能力，提高质量，应收账款。从表面上看，绩效是执行的结果；深层次上，绩效是计划出来的，产品、需求和供应的有机结合，有效的销售与运营协调能最大化产品的有货率，并最小化浪费，推动跨职能协作，提高供应链绩效。
- 欢迎来到文学艺术网！