绩效考核应用的若干思考-《绩效考核与管理》书评

　　绩效考核是企业管理的系统工程，一要积累基础数据，二要确定战略管理目标，三要选择适当的考核方法，四要确定考核到什么程度才算公平公正，五要解决考核的公平问题，等等，笔者借此分享一些关于绩效考核的看法。

　　一、事实考评为主，主观考评为辅企业推行绩效考核体系会面临的方法问题，如考核以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。因此，我们要用事实评价为主，主观考评为辅来实现最佳考核。

　　二、职能部门考核重点在项目成果绩效考核如何与战略接口？直线部门的KPI指标，相对而言比较容易量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分会很大，和努力程度关联性不大，因此，职能部门考核主要在于解决关键业绩与非关键业绩的矛盾，关键业绩以项目管理来考评，非关键业绩用主观来考评。

　　三、绩效考核结果与薪酬级别挂钩企业在制定绩效指标时，很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明年会定更高的目标，实现目标的难度会更大，第二，他做得太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。这样不能起到调动员工的积极性的作用，因此，员工制定合理目标要与工资等级挂钩，上级引导下级实现更多成果的方向来定目标，让每个员工都是单个的经济利益体。

　　四、关键绩效考核应注重方法关键业绩指标考核通常采用模糊感觉判断法、360'评估和强制分布法，强制分布法在数据积累不足时，重在引导作用，可对关键业绩结果进行排名，通过排名促进内部竞争。同时，KPI操作要注意八个问题，一是评价要有具体操作刻度，二是评价的考核指标要有可控性，三是评价有失公平公正致使考核适得其反的后果，四是建立KPI体系的思路要始终以结果为导向，五是关键业绩指标按照关联性、驱动因素及指标结构进行分解，六是数据提供来源于相关部门，不能是自已或利益相关者提供，七是通过采用比率法、层差法和说明法对KPI计分，八是关键业绩指标不要超过三个，突出关键。

　　五、绩效考核存在的问题与对策推行绩效考核不只是人力资源部门的事情，但人力资源部要主导做好全过程的绩效沟通，分析与改进组织、领导和员工的绩效问题，明确推行绩效考核的组织模式与各个部门的职责。总之，推行绩效考核一要解决观念问题，二要解决制度与技巧问题，三要解决心态问题。凝聚众心，凝聚众力和凝聚众智。