看看日本企业家如何管理人才，道德量才'如果仅有知识而不懂做人，将会形成恶智慧。论才用人要看品质，不要只注重标签价码。一个人的道德修养比才能、经验更重要和有用得多。而在我们中国有些太粗老板，只会疑人也用，用人也疑，人才管理没有高度，还自夸是高准理念。在松下看来，60%选才'世上没有完满的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非要100分的人才不可呢！而有些太粗老板对人才非常苟刻。松下认为，真诚求才'人才是要去寻求的，如果只是空等，而不去访求，那么，人才是永远也不会找到的。而我国有些太粗老板，人才找上门，还要挑三拣四，压低工资才让试用。松下认为合理用才'看重下属的长处，大胆地把工作交给部属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。而太粗认为，必须严管下属，下属不好考核扣分。松下坚信科学育才'一家不肯训练职员成才的公司，不可能会成为有前途的优秀企业。而太粗认为，人才请过就要用，用完就滚蛋。松下策略御才'不能让下属饿着肚子念经，要让员工感受到物质和精神双方面的收获。太粗呢，下属无能，再换一批。松下虚心容才'领导人在致力于某种事业时，理所当然地要听取情报和各方面的意见。这时与其爱听顺耳的，不如多听逆耳的。太粗则会说你不适应我的伟大事业，你到财务部结算工资好了。
' 自从听了郭崇华教授的人才管理课程后，感觉到了中国人力资源也大有希望，已经掌握了中国特色的人才管理秘笈。值得欣慰。比如说，一要吸引与保持优秀人才，二要针对企业优才群体建立卓越的规划、识别、实施、评估系统，三要制订人力资本规划为公司新战略的实施源源不断提供数量和质量相匹配的骨干人才，四要通过制订优才绩效计划、发展计划、挽留计划为战略及人力资源策略提供保驾护航，五要甄选优才并通过对优才群体提供个性化管理策略以促进卓越的绩效表现，六要帮助非人力资源经理掌握'三子模型'在自己的团队有效区分骨干人才和非骨干人才，七要发掘干中学机会、建立师徒制以及优才培训体系对骨干人才进行个性化培养，八要建立全公司优才衡量体系、指标数据库以及经理问责制对骨干挽留进行定量管理。
一、优才规划（PLANNING）'储备骨干人才之道。核心内容：优才管理观'优才需求规划'，优才管理流程（7步法）。重要观点：通过对企业内部关键人力资源能力进行严格的分析，企业能够对消除能力差距所需时间作出精确的预测，以便企业在实施新战略时刚好获取必需的技能、知识、行为。 '蜀中无大将、廖化做先锋'的现代启示'养兵千日、用在一时'；将未来竞争战略'翻译'成现在可培养的人才'属性'（技能、知识、行为）； '没有比较，就没有鉴别'揭示人才核心竞争力、明确公司骨干标准；'预，则立；不预，则废'骨干人才数量预测。
二、赛马识才（IDENTIFYING）'划分人才的'绩效-潜力'模型
业绩管理是对员工进行有效的区分并加以区别对待，以便最大程度体现奖优罚劣、识别骨干人才的目的。按业绩和潜力划分，分别对应出乘客型员工、俗手型员工、种子型员工、金牛型员工、明星型员工五种类型员工，并分别采取相对应的管理措施。
核心内容： 人才组合分析模型' 优才的内在价值评估' 优才的市场价值评估
重要观点： 乘客型员工给予警告、俗手型员工重在绩效、种子型员工进行栽培、金牛型员工爱护有加、明星型员工必须挽留；对'种子'和'明星'型员工的培养应体现'三子'：压担子、练胆子、争面子。
三、个性化培养（PERSONALLY CULTIVATING）'多管齐下栽培骨干
优才培养体系与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，包括优才培养体系的设计、干中学项目的追踪、高管与骨干的'良师益友'关系建立，以及骨干与其主管经理的教练关系，特别是二者如何有效沟通、建立骨干个人职业发展计划（IDP）。
核心内容： 领导力开发计划' 360度领导力差距分析' 运用6'评估经理计划质量
重要观点：优才培养体系强调目标、群体、路径、手段、时间、流程、组织、评价标准的统一；干中学项目体现'实践出真知'、'路遥知马力、日就见人心'的培养理念； '良师益友'关系体现'听君一席话、胜读十念书'的培养理念；制订个人发展计划体现'有志者，事竟成'、'谋事在人、成事在天'的培养理念。
四、评估改进（EVALUATION）'优才招用育留评估指标：一个不能少
能否有效评估优才管理的好坏，直接影响到对优才项目投资回报率（ROI）的评估、高层主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指标体系包括优才选拔指标（5个）、优才绩效指标（2个）、优才发展指标（5个）、优才领导力指标（4个）、优才挽留指标（2个）。
核心内容： 优才挽留审计' 留才措施分析与设计' 员工忠诚度维护
重要观点：指标选择和设计应考虑国情、行业特点、组织氛围；指标设定要考虑企业内部（或外部）可资比较的对象（群体）才有意义；指标设计要尽可能'颗粒化'到组织的最低层级的骨干员工才能充分暴露优才问题。
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