近日重读史蒂芬'柯维写的《高效能人士的七个习惯》，其中提到的第二个习惯就是'以终为始'，看后掩卷沉思，原来这个原则给我之前关于企业管理的的一些想法提供了理论支持。
从一般意义上来说，《高效能人士的七个习惯》，是比较适用于个人的，但是，对于思维方式，我觉得，'运用之妙，存乎一心'，运用到企业管理上，亦无不可。
'以终为始'，begin'with'the'end'in'mind，是说在做任何事之前，都必须要先认清楚方向；明确目标真的很重要，只有这样，才能勇往直前，坚持到底，实践使命；'如果梯了搭错了墙，那么每一次努力都不过在使我们更加远离正确的方向，只有先定目标，才能劳而有获'。
'以终为始'的第一个原则基础是'任何事物都是两次创造而成'，第一次创造，就是先在头脑中构思；第二次创造，就是将构思付诸实现。
这一点，跟企业的战略规划与战略实施是完全重合的。
'以终为始'的另一个原则基础就是'自我领导'，但领导与管理不一样。管理关注基层，思考的是'怎样才能有效地把事情做好'；领导关注高层，思考的是'我想成就的是什么事业'。用彼得'德鲁克和华伦'贝尼斯的话来说就是：'管理是正确地做事，领导则是做正确的事。'管理是有效地顺着成功的梯子往上爬，领导则判断这个梯子是否搭在正确的墙上。
对于企业而言，'领导'就是确认公司的使命、愿景、战略规划，'管理'就是战略实施。
从这个角度来考虑，战略规划及企业文化的重要性对于企业而言的重要性就不言而喻了。很多企业不愿意做战略规划，只是因为他们不曾考虑过这样一个问题：我是否走在正确的方向上？
作者在书中说，'以终为始的最有效办法，就是撰写一份个人使命宣言，即人生哲学或基本信念。宣言主要说明自己想成为怎样的人，成就什么样的事业及为此奠基的价值观和原则'，那么，对应到企业上来，那就是企业的战略定位是什么，企业的战略规划是什么，企业的使命、愿景和价值观是什么。
我做过好多个企业战略规划的项目，发现企业很头疼的一点就是：对于不论是成文还是不成文的战略规划，企业的高层管理者是比较清楚的，但到了中层管理者那里，就不一定了，大部分人是对此有个一知半解；再到了基层员工那里，绝大部分人根本就不知道有这回事，即使知道的，也是无意中听来的一鳞半爪。
这是很令企业管理者们为难的一件事，他们往往会说：不对呀，这个战略规划，我们在制定了以后，就下发了下去的呀！
这是怎么回事呢？不急，作者在书中也提到了这一点，'许多组织，包括家庭，都有一个最根本的问题，那就是成员并不认同集体目标'，'没有参与，就没有认同，这个原则值得强调再强调，唯有参与，才有认同'。
作者在章末说，'一个真正反映每个成员的共同愿景和价值观的使命宣言，能极大地激发全体成员的热情与向心力，调动他们的创造力和奉献精神，赋予员工心灵保护、指导方针和衡量基准，使他们不再需要旁人的指导、监督和批评，因为他们已经接受了不变的核心原则，接受了企业为之奋斗的共同目标。'不错的，企业的使命、愿景与战略规划的制定，必须要有全体员工的参考，才能发挥其应有的效果。闭门造车的高层包办，可就是事倍功半或者是根本实施不下去了。
那么，如何才能做到全民参与呢？把全公司的人拉到一处，像集市一样讨价还价显然是不大可能的，尤其对于大公司而言，成本尤高。我们可以采用workshop的形式。大致的做法，就是在每个层级、每个部门、每个群体中选出若干人来，先在自己的群体中收集意见，然后聚集到一起来开研讨会，制定出基础的原则与方针，成文后再广泛收集全体员工的意见并予以修订，这样制定出来的使命、愿景与战略规划，才是能代表员工意愿的战略规划。
企业文化的制定过程同样如是。高层或人力资源部的闭门造车，只能搞出什么'勤奋、敬业'诸如此类的企业核心价值观，但事实上，这种没有群众基础的企业文化，犹如无源之不，无本之木，是根本不可能实施得了的。
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