要事第一：充分利用自己的时间-《高效能人士的七个习惯》书评

我一直认为，史蒂芬'柯维的《高效能人士的七个习惯》里的第三个习惯'要事第一'，讲的其实就是如何充分地利用自己有限的时间。

First'thing'first，说起来容易，做起来却难，最关键的原因在于，你总会遇到很多或大或小的事情来打扰你。

柯维在书中列了个时间矩阵，如下：





紧迫

不紧迫



重要

第一象限：

危机

迫切问题

在限定时间内必须完成的任务

第二象限：

预防性措施

建立关系

明确新的发展机会

制定计划和休闲



不重要

第三象限：

接待访客、某些电话

某些信件、某些报告

某些会议

迫切需要解决的任务

公共活动

第四象限：

琐碎忙碌的工作

某些信件

某些电话

消磨时间的活动

令人愉快的活动







那么，我们应该怎么样去充分利用自己的时间，使自己工作起来更加有效率呢？

柯维认为，第二象限的活动是高效个人管理的核心，因为这个范围内的活动虽然不紧迫，但却十分重要。按照彼得'德鲁克的观点，高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会；他们不会在各种各样的问题上浪费时间和精力，他们的思维定式是预防型的，总是能够做到防患于示然；他们能够平衡产出和产能的关系，将时间和精力集中在重要但是并不紧迫的事务上，即第二象限的活动，完成这些活动能够提高个人的处事能力。用帕累托原则来说，那就是20%的行动能够取得80%的成果。

既然第二象限的活动这么重要，那就必须是我们首先要解决的问题了。时间是有限的，我们用大量的时间去做第二象限的事情，那就只能从第三及第四象限的活动中挤时间了，因为我们不可能将第一象限既重要又紧迫的事情放在一边不管。'不过要记住一点，如果你能把更多的时间用在第二象限的预防措施和准备工作上，那么既紧迫又重要的事务的数量就会大大减少'，柯维说。

作者提出，挤出时间来做第二象限内的活动需要有积极处世的态度，因为第三、四象限的活动会主动来找你；要想有时间做重要但不紧迫的事，你必须首先学会对其他事情勇于说'不'，尤其是对那些表面看上去十分紧迫的事情。

想想看，这个'勇于说不'是十分有道理的。我们平时遇到太多主动找上门来的事情，想要拒绝，却鼓不起勇气说个'不'字'这造成的最后结果，往往是自己不满意，而主动发出请求的人也不满意，何苦来哉！

学会说'不'，勇于说'不'，善于说'不'，是时间管理的一项重要法则。

但是，仅仅是勇于说'不'还不够，尤其是对于管理者来说，事情繁多，绝不仅仅是说'不'就能解决的。这时候，我们需要学会授权。

作者把'授权'分为两种，分别是'指令型授权'和'责任型授权'。

指令型授权，就是让别人'去做这个，去做那个，然后告诉我'。这种类型的授权者的关注重点是方法，他们自己为最后的结果负责。这种做法的特点就是授权者太累了，授权的效率并不高。

而责任型授权的关注重点不是方法，而是最终的结果。这种授权方式给人们自由，让他们自行选择做事的具体方法，并让他们为最终的结果负责。如果要进行这种授权，则必须就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识：

一、预期成果

双方明确并完全理解最终想要的结果是什么，重点放在'是什么'而不是'怎么做'上，也就是说，以'结果'而不是'方法'为中心。明确了结果，再制定日程，明确规定在什么时候完成这些工作。

二、指导方针

确认适用的评估标准，其数量要尽可能少，以避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定，不能为了完成目标不择手段。

三、可用资源

告诉执行者可以使用哪些人力、财务、技术或者组织资源来'取得所预期的成果。

四、责任归属

制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果；制定具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。

五、明确奖惩

明确地告诉执行者评估可能导致的结果，不论好坏；其具体内容应该包括财务奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织的使命的影响。

我们在与企业家沟通的过程中，经常听到他们说：'不是我不想授权，而是真的实施不了啊。'事实上，如果按照这五项共识，配以公司的各项规章制度及相应的监察制度，责任型授权应该是可以在企业中实行的。但是，管理者必须明确的一个问题是，在责任型授权的开始，事情并不一定是一帆风顺的，这时候就需要管理管理者明晰问题的根源，而不是粗暴地将责任型授权又变成原来的指令型授权。

无论如何，'要事第一'这个良好习惯，既可应用在自身的行为中，又可以应用在企业管理实践中，有利于帮助我们充分利用时间，提高工作效率。