一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在'硬件'上，GE舵主韦尔奇通过他着名的数一数二'论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在'软件'上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到：'如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。'
韦尔奇在谈到企业领导的'忙碌'、'闲话'时说'有人告诉我他一周工作9个小时，我会说：'你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的--或是可以请人代劳的'。'相比之下，我们就太喜欢'形式'了：赞美'勤奋'而漠视'效率'；追求'数量'而不问'收益'；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓'工作量'来制定。'勤奋'对于成功是必要的，但是只有在'做正确的事'与'必须亲自操作'时才有正面意义。我们不妨'勤奋'之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？
韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。'有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。'
韦尔奇又提出了一个'扩展的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。'扩展'的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。'年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显着的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。'原来在通用电气，'扩展性目标'只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
'精简、迅捷、自信'，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
①韦尔奇坚信 '单纯'意味着'头脑的清晰'和'意志的坚定'那么，'精简'的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明（自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出'流程'，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
②'光速'和'子弹列车'，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的'脚步'在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而'精简'的目的，正是为了更好地实现'迅捷'。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把'永远自信'列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：'掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。
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