京东商城创始人兼CEO刘强东与听众分享了他的创业经验和京东的发展战略。刘强东认为，像京东这样没有特殊背景没有特殊技术的企业要想成功，只能靠团队。他与大家分享了京东的人才战略和保持竞争力的三大系统。对于电商价格大战，刘强东放言，京东会将价格战进行到底，即使再打80年京东也会打下去。对于京东何时才能赚钱的质疑，刘强东笑答：'在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。'他表示，京东还在努力做好用户体验、布局全国物流，当一切准备好的时候，就是京东赚钱的时候。
其说我和京东是最受市场关注的一家企业，不如说我们是最受市场争议的一家企业。在中国互联网发展历史上，不管是过去成功的还是失败的，没有哪一家公司像京东这样一样能够遭遇五年多的时间。06年年底我们开始做物流，07年拿到第一轮融资，第一天开始，争议和置疑从来没有停止过。这种争议和置疑还是持续下去。
刘强东一讲战略，二讲执行。看来大家对京东商城的战略比较感兴趣。京东为什么要这么做，不管有多少置疑的声音，从来没有改变过。从来没有为任何一个媒体的报道、任何一个置疑的声音，哪怕全天下都置疑，京东从来没有改变过我们的想法，更没有改变过我们的战略。那就是整个京东商城倒三较形的管理框架。2003年，没有做代理商，而是做零售商。2001年，我们30多个员工，到今天我们截止到昨天是27452个人。到年底我们要达到四万人的企业规模。我的职责是让京东商城每一个员工、每一个同事，庞大的组织体系都不能脱离今天我讲的三角形。我讲完之后，大家提出的所有问题，99%的问题还是在这三角形里面。
'如果京东失败了，99%是刘强东的问题'。柯达为什么失败了？那是柯达的管理团队没有跟上时代变化。不是显像的技术落后了。世界上发明第一台数码相机的是柯达，只是他不敢于变化，团队出了问题，导致了他现在已经倒闭的惨状。今天我相信几乎所有的民营企业，没有官二代、没有富二代、没有特殊技术的企业，团队成为你唯一的理由，如果失败的话，也一定是因为你的团队，不要找任何借口。
京东商城没有任何一个同事、没有任何一个员工有能力，能够把京东带领走上失败。没有，只有我一个人有这个能力。所以如果我失败，一定是京东的团队出了问题。而99%是我出了问题，是公司的CEO不行。为了打造一个优秀的团队，京东商城能做点什么？我们有一个非常严格的体系，我们现在京东商城有6名同事在人大EMBA研读，也有在清华的，也有在北大的，也有在北欧的，所有的学费都是公司掏钱。
京东的团队没有在别的公司工作过，也没有受到别的公司污染。而且我说的非常直白，京东商城对你的文化教育，就是对你的洗脑。但是我们保证公司的所有洗脑教育，第一，不是在剥夺你的廉价劳动力，我们不是一个月给你1500块钱，你好好干，你十年之内你就是CEO。所以不管一天加班15个小时，十年之后，你说不定就成了CEO。你进公司以后，我们给你最好的培训，你适应京东商城的文化了，对你一辈子受益，你不仅在京东商城发展很好，你在别的公司也会成为最好的管理人才，你对社会是一个人才。所以我们会给你洗脑，但是这个洗脑不会让你干坏事。
京东的三个核心系统：信息、物流、财务。创造最全面的信息系统，打造一个优秀的团队之后，我们用最优秀的团队去打造三个系统，也是最核心的三个系统。第一，信息系统。这跟我在人大学编程有关系。大家知道我为什么在当时学编程？当时在那个年代，我们这些学社会学的不太好找工作。我们宿舍的老大，追我们92英语系的一个系花，连追了一个月，终于把她约出去了，半个小时回来了，我们问他怎么了，他说了，人家说了，你们社会学系的，不好找工作，不能跟你们谈恋爱。我一想这个惨了，没有女朋友，会有很多很多问题。为了找女朋友，要除了社会学之外，还要学一门最高深的。当时问了所有人，每个人都说最高深的是计算机。我一想，如果女孩看我，多么的高深啊，居然会电脑。
我做的第一笔生意，发的第一笔工资，我14年前，我做的每一笔业务我都知道，14年前我们每赚一笔多少钱，公司的现金总量，所有的应收帐款、应付帐款都能知道。甚至我所有的合作伙伴、所有的用户、信息，今天为止在京东商城依然可以查得到。有人说我看你这个系统一般，每年有80多万都当机。这还是带宽问题，还是企业的成本问题。
当然今年我们在618历史上第一次没有宕机，第一，我们把流量分成了一个月，把流量熨平了。第二，我们在硬件和宽带投入上已经大幅度上升。今年我们达到了八千台服务器。现在我们每一个产品的管理，每一个同事的管理。包括我们的采购人员、财务人员、市场人员，我们每一个员工操作的所有流程，从货物的预测开始，到交给消费者，到一年之后的售后服务，都能够进行很好的技术管理。这也是成为我们最重要的。
创造时间门槛最高的物流系统。京东的物流系统。06年，京东商城是第一家做电商的公司投资物流。07年报纸上报道，京东商城拿一千万美金干什么？投资物流。在那个年代，几乎所有的媒体、所有的同行都在笑话我们。今天，大家已经很好的发现了投资物流的价值。但是在那个年代，每个人都说你疯了。因为你互联网企业怎么能做物流呢？物流是非常低级、简单的体力劳动，物流背了很大的包袱。真正要做电子商务，特别是现代物流管理，物流是一门知识性非常强、技术性非常强，门槛很高。第一点，时间门槛非常高。什么是时间门槛？大家都说顺风服务很好，顺风现在14万名员工。如果给你一千亿，你能在一年时间内打造一个顺风吗？绝对不可能。给你一千亿你也做不出来。因为你要招聘这14万名员工，对他进行培训，能够保证我们员工最好的体验，一年时间谁也做不到。所以最大的门槛不是资金的门槛，最大的门槛是时间的门槛。
当一件事情任何人能做，不管是官二代、富二代，有钱、没钱，都在三五年时间内做起来，这个门槛是最高。因为当别人需要花三年、五年的时间赶你的时候，你又得到了三五年的时间发展。你又做成了另外一个企业，再次把他甩掉。所以时间的门槛是最不好逾越的门槛。我们现在还没有发现时光倒流机，如果有一天时光倒流机有的时候，那你的优势就没有了。
时间门槛是最高门槛，超过技术、超过资金。如果你说花了两亿形成了一个门槛，这不是一个门槛，别人花了四亿，立马就超过你了。我们说拿到15亿美金，这不算什么，现在不管是中国的互联网企业还是传统的互联网企业，帐上有几百亿现金流的人多的是。如果你做了以后，他把几百亿打给你了。所以物流最大的门槛是时间门槛，需要招聘、需要培训他们，需要运营管理。你打造一个全球的物流配送网络，所有的物流公司没有一家不超过五年的时间。
拥有适用于自己财务系统。财务系统。有人说财务系统你有什么门槛？融资能力也是财务系统很重要的。财务系统被整个公司的人，财务的管控、现金流的管控。有两种，一种是万达广场的模式。你把这个复制给别人。第二，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福，自己把东西买过来开店。再一种就是京东商城的模式。从全球自营的零售企业，2010年沃尔玛全球净利润40%不是来自于沃尔玛卖的东西，是来自他帐上现金流的贡献。有人说国美、苏宁一年再搞也是几十亿人民币，而且大量的不明资产。其实黄光裕真正拥有的，不是在于他赚了多少钱，而是他的现金流。他的房地产、金融都做的非常大。这些公司赚钱远远比电器赚钱多。一家零售企业，能够让你的现金流合理、稳定有一个非常小的收益的话，也能够靠他们的差价赚取利润，减少压力。在价格竞争中能够争得一个先机。财务系统的管控、现金流的投资和人的能力都是三个非常重要的。
两个重要的考核指标：成本与效率。如何健康的降低成本，三个系统是否合格？我们拿什么考核京东商城？京东商城只有两个大的考核指标。
第一，成本。第二，效率。成本，我们和同行业比。我们每一套信息系统、物流系统、财务系统，我们的成本能不能低于行业的平均数，能不能低于主要的竞争对手。
第二，信息系统运转的效率、物流、财务的运转效率。就是信息、资金、物流比。你同样投入一块钱，你运转越多，你的回报也就越多。成本，能够让我们敢于继续在里面花钱。投资人能够支持我们的，最核心是因为我们成本目前做到行业绝对值，成本比例一定低于别人，但是最重要的是绝对值。
效率非常关键，他对你现金的资金周转率和产品的风险，跟所有的财务指标都是关联的。你帐上的现金流越多，可以现金投资，赚了更多的利润。从风险上来看，我们从09年，因为在整个电子商务成本可变的最大的是物流成本。员工工资你能降吗？降了员工的幸福度没有了。你的人员流动太大。所以，工资不能降、房租不能降，在电子商务里面唯一可以降的是物流成本。电子商务成本的比拼，你也可以说是物流成本的比拼。工资你比别人高，也高不了太多，你想低，也低不了很多。所以，人力成本、房租成本、物流成本、市场费，最后一块，研发成本。物流成本是唯一可以变的、可以降的。也不会影响到你公司的健康度。
这个成本，我们比行业降到32%到40%之间。大概就是6.7元到8元之间，但是不要忘了是一个包裹。一个包裹低几块钱，现在每天至少4万包裹。星期天也达到这个数字。
如何提高运转效率。第二，运转效率。我们去年库存，包括所有品牌在内，我们大概是30天左右。这是在整个公司增长速度170%多的情况下，去年、前年只有30万，到去年、前年达到200万的SPO。去年一年我们在全国新开了12个仓储物流中心。去年一年我们在中国开了80多个城市的物流。现在我们国内的零售企业平均的库存周转率是40到60天的时间。低于40天的我还没有看到过。电子产品，我们平均周转率只有15到18天。
去年我们光电子产品做了一百个亿。国美、苏宁他们的财务数据是公开的，他们的库存周转率也需要45到60天之间。意味着我可以向供货商少30天的帐期的情况下，可以向供货商要同样的价格。
现在国内，现在做到5%没有问题。一年给你50个亿，因为你的运转效率，你带来的现金流3个亿。别的你的降价、即提，你的一切的一切，成本都在降低。你的仓储成本降低了、物流成本降低了。放在货仓5天卖不出去和15天卖不出去，你的物流成本是不一样的。
效率我们和传统的零售企业相比，大概提升了一倍多一点。当当，他的财务报表，还是180天。日用百货也是50、60天。我们只有30多天。大部分现在网上做日用百货的，库存周转率是50到60天。我们比行业都提升了一倍以上。你有什么好处？这牵扯到一家公司的商业信念。
很多公司认为，我想赚钱，我想赚更多的钱，我怎么办？不断提升毛利率。我也是从中关村出来的。中关村在九几年做的老版员工，哪一个员工能够把一台宏基笔记本，价值是四千块钱，卖到八千块钱，这个人一定会正确销售冠军。通过偷梁换柱、隔山打牛，中关村传统的四大骗招。但是京东商城的信仰不是这样的。我们比拼永远不会跟别人比拼同样的价格，怎么卖的比别人贵。有的人说那是你品牌不行。做优的企业卖标准、卖品牌。我一样的东西，拿上我的牌子，就可以比别人卖贵十块钱。
很多人会把品牌所有者和零售平台混为一谈。那是品牌所有者该做的事情。我同样一个iPhone，打上我的标就能卖4955，打上深圳的山寨标，就只能卖1500。同样的服装，一模一样，打上LV，就卖八千，打上DV，就卖八十。那是品牌。品牌所有者追求的是品牌溢价。品牌就是靠品牌溢价来赚钱的。做一个零售平台，千万不要做一个愚蠢的事情，就是千万不要尝试提高价格。你说我服务好，消费者NO、NO、NO。一定跟你SAY GOODBEY。不仅在中国没有，在美国、欧洲，零售平台也是没有什么品牌溢价的。现在沃尔玛、家乐福还在打价格战呢。你一进沃尔玛，全部都是减价。卖别人品牌，千万不要靠服务有溢价。你服务多么好都是应该的。你服务就应该比别人好，但是价格还要比别人便宜。服务比别人好绝对不能成为你涨价的理由。
京东的商业逻辑是什么？不是要靠忽悠客户、涨价获利、提高毛利率获利，而是要通过降低成本获利。如果成本比你降30%，我卖价比你低5%，我可以赚钱。所以整个中关村，如果市场价一百块钱的，你通过比拼，110块钱卖出来的，老板成功了。我们从创立京东商城那一天开始，都在想90块钱卖出去，但是我要想让它跟卖100块钱赚同样多的钱。所以毛利从来不是我们追求的目标。而降低我们成本是我们的目标。我们京东商城每天都是围绕着降价。你的三个系统好了，成本也好了，效率也好了。
京东的商业理念：前端用户体验，后端成本效率
最后一个，京东商城价格关注的三个要素：产品、价格、服务。产品价格服务是什么？就是用户体验。不要把很多名词特别的复杂化。所以什么是用户体验？我们认为电子商务的用户体验就是产品价格服务，没有第四个。
别人还会关心你京东在哪办公？别人关心你老刘是长的像挖煤的还是像高富美？产品好，价格是不是也便宜？价格好，服务是不是好？售后服务能不能跟得上？电话能不能及时打通，我投诉能不能及时回应？消费者关注的我相信永远是这三个。
产品价格服务。在这个基础上支撑的才是用户。上面一层是消费者关心的，这是我们的地上图，下面是我们的地下图。消费者对信息、物流、团队有一定的感知。但是很难说直观的感知，只能通过你的服务来感知。他看不到消费者的关心。消费者如果从内部分工来说，从分成来说，这是整个公司的技术层。这个系统，三个最为核心的一个系统，这是我们公司的核心开发。这是每一个京东员工包括我在内，所有的同事，每一个部门，这是我们的生命线。我们坚持认为，只要我们成本能够做到足够低，我们可以保持长期持续的低价。这就是我们客户的用户体验。
'不该赚钱的时候赚钱是愚蠢'。要是从内部分工，我们CHO最关注了，这是负责人力资源的，物流系统目前是京东COO负责，信息系统CTO负责。这三个，产品营销、市场采购、定价等等，包括用户体验的标准。我的职责是让每一个京东人员都不能脱离这三个。 在这个系统里面，没有毛利率，大家知道为什么京东商城现在不赚钱了吧？因为在整个发展的战略框架体系里面，根本就没有毛利率。根本没有如何提高毛利率，如何赚钱。
一家不赚钱的公司一定是非常可耻的，所以我也很羞耻，有羞愧的感觉。不能够给股东创造现实的利益。但是如果一家公司在不该赚钱的时候赚钱了，那是非常愚蠢的。所以我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续的愚蠢。
有人问，怎么盈利？没有毛利率怎么盈利？如果他一支笔国美苏宁每年卖一千支，他有财务价格。我卖到一千支的时候，我根本可以拿到国美、苏宁的价格。需要谈判吗？今天我们一定有给零售商供货的，需要跟人谈判吗？根本不需要，直接就说，国美苏宁卖一千，我也卖一千，价格跟人一样。
当你有销量的时候，你想做到跟别人一样的毛利率，根本不是技术的问题。只是一种量。所有的供货商都是什么样的销量对应什么样的价格。有的人说了，我没有那么多钱亏怎么办？这就非常好。你没有那么多钱亏，你就别亏了。你想拿到什么价格，你要什么规模基础，你在市场的竞争环境，如果我没有十个亿，我不管你有没有毛利率，我就天天做这个东西，你为什么做？因为你没有资源允许。
京东我们为什么只做3C？只做IT数码，把一种做大，通过降低自己的成本、提升自己的营业效率来获利。幸运的是在08年我们第二轮融资的时候受到了一次教训，在我们需要钱的时候，去拿钱不是很通畅。导致了京东商城第一次在资金方面是有所顾忌，08年拿钱不是很通畅，所以我们08年没有上图书音像。09年年底的时候，市场环境一下变好了，资本市场变得非常好。我们受到教训了，就要拼命的拿钱。
在市场非常好的时候，拼命拿钱。第一次说给你五个亿，进来吧，第二次说给你七个亿，进来吧。最后说给你八千万，你也来吧。我们算过，我们最多只要15亿。最后我们7家投资人拿到15亿美金，拿到足够多的钱。在那个时候我们发现想给你钱的人太多了，每个人都追着你，你要钱吗？09您下半年的时候，做了电子商务，你只要说我是做电子商务的，立马过来十个人，你要钱吗？每个人都害怕你不拿他的钱。拿到钱的企业怎么办？拿到钱的企业没有人去投资物流、降低成本，没有人考虑成本，去拼命做广告。
我们收购了一家公司叫千寻网，花了7千万广告费，7个月的时间，广告费花了7千万，销售额收了1千万，太坑人了。送完钱之后，我心想给你7千万现金，我有要求，你必须去京东商城买一个东西，不能带回现金。你愿意干吗？那不就带来7千万销售额了吗？结果7千万送出去，1千万的销售额。而这样的公司比比皆是。就是在一年半之前，根据我们的调查。行业内95%的电子商务企业花的市场费用都是超过了当年的销售额。也就是每个人都花了十块钱带来一块钱的销售额。投了6个亿，做了一千万销售额。所以那个时候我们说这个行业要出问题。所以我们赶快使劲拿钱。拿了足够多的钱。
为什么在两年前我敢在微博上说我从2012年下半年开始，会有很多电子商务企业倒闭，2012年会是京东商城收购的最佳时期。不幸被我预言了。太疯狂的时候一定会出问题。
所以我们核心的商业理念是，前端用户体验，跟别人怎么竞争，有人说怎么和家乐福、沃尔玛比，怎么和淘宝比？用户体验。用户体验是什么？产品价格服务。07年做市场调研的时候，价格是电子商务网民选择一个公司第一个因素。价格，然后是产品，再是便利性。到2011年，产品变成第一位，你的产品能够保证。
第二，便利性，特别是送的过程中便利性。第三，价格。所以价格很重要。有的人说我不，谁给我便宜一块钱，我一定跑到别的地方买。价格优势一定是有。但是今天如果在座的做电子商务的话，我可以告诉大家，千万不要在他们上面耗费时间，不要因此痛苦，不要遗憾。你在世界上任何一个区域里面，总是有1%的用户，他为了升一毛钱，多跑两公里。但是这样的客户是你们想要的吗？其实任何商家都不需要。价格很重要，价格绝对不是确定用户体验的一切东西，并不是除了价格之外别的都无所谓。
'价格战即使再打80年，京东也要打下去'。刘强东任何时候也不能保证京东商城每一个产品都是价格最便宜的。但是为什么今天我们不仅做到规模最大、市场第一位，而且我们增长速度依然超过120%，今年上半年，这个增速依然是我们行业平均的两倍。我们不仅占有51%的市场份额，而且是行业平均增长率的两倍。不是只靠价格。所以前端用户体验，后端成本效率。这就是京东商城的所有商业的信念。过去七八年我们做的一切工作，大家可以分析一下，如果你回忆我们过去做的所有事情，都是围绕这个三角形。为什么从IT数码扩充到家庭，现在上旅游产品、虚拟产品、充值点卡，甚至彩票。为什么？产品。
所以我们产品扩充，品类扩充。我们为什么说价格战打到今天为止，再打八十年我们还要打下去。有时候太可怕了，我们做电子商务就是打价格战。那是苏宁。价格战必须要打，但是一定要降低成本。如果你不降低成本，光有用户体验能取胜吗？光有用户体验可以做得很好。比如说我把所有产品全上了，我把整个中国的互联网全部做下来。消费者任何时候买，永远都有现货。我发的货全部用顺风，我甚至UPS的车跟着。你的用户体验好，你的价格可以做得很便宜，你跟人十分钟比一次价格，永远比人便宜20%。这个用户体验好吧？最好的用户体验，但是你能存活吗？给你1500亿美金，你也是必死无疑，因为你成本上去了。前端用户体验是要理性的。一切的用户体验都需要成本和效率。
京东运行11年的'9项目打分制'战略管理框架。最后比拼的是运营管理能力，说的容易，但是真要降低成本，降一块钱都很难，需要超强的运营管理。但是运营管理要怎么办？还是团队来解决。
今天就给大家简单介绍京东商城用了十一年的时间，京东商城的战略管理框架。过去十一年，每年年底我们都召开三天的高管的年会，三天的会我们不会讨论别的，这十个要素全在里面。先是讨论两三天，最后一天进行打分，每一项进行打分，我们对我们的团队进行打分，对财务系统、物流系统都进行打分。打完分我们把过去11年历史上的9个项目每年打分，看每个项目得分是比去年高了还是低了，如果高了，说明某个因素在其中。如果得分低了，说明我们今年做的不如去年好。
第二个比较，我们分析所有公开竞争对手的数字，网上能拿到的。跟我们行业类的友商进行比较，看看我们这九个要素和我们友商相比，有哪几项比他们高，有哪几项比他们低。最后我们选出来相对最弱势的三个要素，那就是我们第二年整个京东商城的年度战略。第二年我们把整个公司的人力、物力、财力尽量往这三个项目上倾斜。
花一年的时间，培训团队也好，年底再进行打分，再找出来三项。连续十年就是这样。一年一年的投，一年一年的往下发展。有人说你说的这么牛，为什么还不赚钱？还是我的投资还没有完全到位。我的投资才刚刚开始。我庞大的投资项目只进行到10%，还有90%还没有进行。我的业务还没有做到用户。我现在还不能保证所有的用户都 百分之百满意。
我们现在只覆盖了306个城市，还有2400个城市，还有2000个城市京东商城自己的物流配送队伍还没有覆盖到。什么时候我们的物流覆盖能力能够让中国大部分网友，让绝大部分定单送达率达到最高。我们的成本能够持续保持比行业内地30% 以上。我们的增长速度比行业内高两倍以上，我们那个时候就实现盈利了。
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