IBM的管理-《IBM百年评传——大象的华尔兹》书评

　　托马斯'J'华生，小托马斯'J'华生的父亲，是20世纪二三十年代一位众人仰慕的实业家，他使IBM进入了信息卡的生产领域。小华生则令IBM进入计算机领域并面对强大的竞争对手而得以迅速崛起。

　　二战以后，由于使用信息卡的计算机设备的需求增加，IBM发展迅速。但是，只在50年代中期，人们越来越认识到其计算能力时，计算机才成为众人知晓的字眼。

　　早期的计算机是电子管式的。一个限制的因素就是需要找人来使用这些机器运转。为满足这一需求，IBM转而求助于多所大学。一个新职业诞生了，那就是程序员或系统工程师。1958年，尽管来自公司工程师们的阻力，华生还是坚持用晶体管代替电子管。

　　华生把成功归于选拔好的人才，把这些人融为一个群体；金钱上的奖励；关心员工以及员工之间保持畅通的交流；人员的选拔不基于个人的好恶而是能力。IBM的另一项政策是提供稳定的工作，这一规定可以追述到1929年大萧条时期，不仅管理员，就是雇员也可有可观的收入。从1955年开始，IBM为雇员提供公司股份，许多雇员因此而变的富有。

　　老华生建立起一套类似于日本人做法的组织文化。销售人员要穿衣领浆过的白衬衣，公司还有一首专门的歌。但小华生放松了类似的要求。可是华生父子都是完美主义者，很看重细节，因此公司明确的原则是重视人，使可户满意，并不怕麻烦地把工作做好。

　　要实施这些观点，需要有榜样，有需要培训。但在50年代，同通用电气的管理培训相比，IBM的培训还相当落后。可无论如何，1966年，IBM就作出决定，凡是要参加管理的人，必须上管理学院。

　　建立企业文化的另一个步骤就是开放政策。员工们在同管理人员讨论过所关心的问题之后，仍然可以去找更高一层主管。事实上华生1/5的时间都花在同'步门而入'的员工的交谈上。这一政策使交流公开，避免了其他公司常见的高层管理人员被孤立起来的局面。

　　第三个使IBM的文化相当独特的因素是取消了计件工作，并因此缩小了蓝领和白领工人之间的差别。此外从50年代末开始，所有职员实行薪水制，公司还提供医疗和其他福利。公司用一部分资金向学校和慈善机构捐款。这些都有利于缩小管理人员和非管理人员之间的差别。