苏宁进化论
从线下第一到征战电商，苏宁不断进化。
然而，苏宁线上，线下'多元协同，虚实结合'
是怎样一种路径？
中国零售业将走向何方？
策划人语
尺有所短，寸有所长
现在，在不同的场合，苏宁的高管们经常会被问到同一个问题：苏宁线上、线下是否会左右手互搏？
如今，电子商务迅猛发展。'传统零售业是强弩之末'的论调不时见诸媒体，在许多人的心目中，电子商务俨然已成为传统零售业的终结者。他们担心苏宁会成为另一个柯达'当年，柯达担心数码业务会抢食了其胶卷生意，左右手互搏，因而战略摇摆导致其一落千丈。
不过，面对左右手互搏的质疑，苏宁高管团队给出了一个标准答案：'苏宁线上、线下协同发展、虚实结合。'
在苏宁看来，互联网飞跃发展，不断深入到人们的日常生活中，这是一个大趋势。从零售渠道的角度看，互联网作为一个渠道而存在是必然的事实。但是，不能因此而认为电子商务有取代传统实体模式的可能，两者不是一个简单的此消彼长的关系，而是在电子商务渠道兴起的情况下，以之为参照，线下需要重新寻找自己的'生存点'，需要对自身进行优化。
从南京淮海路的一个小门店到如今的千亿级企业，乃至未来的万亿级企业，苏宁面对的经营环境发生了很大的变化，人们从不知电脑为何物到已经逐渐形成了通过互联网购物的习惯。'现在我们要关注互联网环境。'苏宁电器(002024,股吧)副董事长孙为民说。
不仅如此，发展线上业务对于苏宁而言也是出于竞争的需要。退一步讲，即使有线上、线下左右手互搏的可能，自己不发展线上业务，别人也会与苏宁'搏击'。而发展电子商务，孙为民认为苏宁无非'以前是单拳出击，现在是双拳出击'而已。
尺有所短、寸有所长。从现在看，电子商务的确创造出了传统零售业难以匹敌的发展速度，但是，传统零售业也拥有多年积累的供应商关系、门店布点资源、品牌效应、售后服务以及入店体验等独特的优势。
而苏宁面对的难题，核心是如何构建一个体系，让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的最大优势。苏宁认为，线上电子商务和线下门店都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。
按照苏宁电器董事长张近东的未来规划，是将实体店和电子商务平台结合发展，将苏宁打造成中国的'沃尔玛 亚马逊'。这就意味着苏宁既要完成线下的去电器化过程，又要打造一个具有相当体量的电子商务平台。虽然在这一过程中，难免会遇到各种各样的难题，但在过去的3年里，苏宁不仅夯实了未来线上、线下发展的后台基础，而且已经找到了线上、线下协同发展之道。对于张近东来说，要打造一个万亿级的苏宁，线上、线下本就应该是融合无界的。
苏宁的变与不变，苏宁在下很大的一盘棋。万亿级企业，沃尔玛 亚马逊，线上3000亿，线下3500亿，这些'宏伟'甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店；乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店；旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。而在线上，苏宁易购自2010年年初正式上线以来，一直保持着高速发展态势。苏宁易购2010年实现销售额20亿元，2011年实现销售额59亿元，而今年上半年便实现销售额52.8亿元，如果加上充值、旅游、彩票等虚拟产品销售，则今年上半年销售总额接近去年的59亿元。自营，开放平台，收购，多种方式让苏宁易购迅速上位。
苏宁人通过线上、线下协同与融合，正在定义零售的边界。到2020年，人们将看到一个巨无霸的苏宁：它的销售额将过万亿，产品涵盖家电、3C数码、图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等几乎生活领域的所有方面。要实现万亿目标，苏宁有哪些可选择的路径？苏宁可以倚重的有哪些呢？后发的苏宁易购如何做到先至？
柯达因为担心数码业务抢食自己传统的胶卷生意而致使左右手互博，因此战略选择一直摇摆不定，最终导致它一落千丈。而面对线下、线上生意的矛盾，苏宁如何解决？苏宁会成为另外一个柯达吗？这是市场的一种担忧。
从上半年的数据看，这种担忧看似成立。苏宁电器财报显示，在上半年，新开连锁店79家，而置换和关闭的连锁店达到74家，苏宁7年来第一次减少线下门店数量；同时上半年净利同比下滑29.11%，仅录得17.54亿元，而股价与今年年初相比缩水了近一半。
在苏宁副董事长孙为民看来，苏宁易购仍处在投入期，难免会影响报表的短期表现，但这一投入将给苏宁带来更大的发展。电商的本质依然是零售，而零售比拼的是运营效率，而对后台的巨额投入大大降低了苏宁易购的运营成本。据苏宁内部人士透露，苏宁易购的运营成本不到8%，为行业最低。更重要的是，迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地，反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。
与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。
如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下'水泥人'和线上'鼠标人'的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000亿销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。'虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。'孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。
在协同、融合的思路下，苏宁原有的门店有了新的价值，它不仅提供跨渠道的交叉推广，而且解决了网购信任度的难题，更有体验和售后服务的独特价值。'未来，400家超级店和150个Laox店将共享、推送线上产品。'苏宁电器总裁金明说。这无异于为线上产品开辟了一条重要的线下零售渠道，对于任何供应商和品牌商来说，这都是无法抗拒的诱惑。
苏宁的变与不变。发展至今，苏宁在人们心目中一直是变革者的形象。一个毫无背景的民营企业，一步步发展成为中国零售行业的王者，苏宁所依赖的无非是不断创新的勇气和能力。从批发到零售到连锁到如今的电商，从空调到家电再到去电器化而涉足百货，苏宁一直都在创新探索。如今已进入第22个年头的苏宁，面对汹涌的电商大潮，又一次进入'革命'的状态苏宁只是在'等待最佳时机'。2009年，苏宁终于在与国美多年的征战中胜出，气势如虹。携品牌、资本、人力、物流、信息化等优势，苏宁易购浮出水面。在张近东看来，苏宁拿下电商市场只是时间问题。浸淫流通领域多年的张近东对电商的发展趋势做出了判断，虽然电商市场变化太快，但苏宁没有错过末班车。面对激烈的竞争，苏宁没有自乱阵脚，而是按照既定的战略规划，一步一步往前推进。
'以变应变，以不变应变，以变应不变'，这是张近东的名言，也是苏宁始终坚持的。很多人认为，苏宁可能面临左右手互博的尴尬境地，因为线下、线上融合是一个巨大的难题。对此，张近东异常淡定。他认为，苏宁要建立的是一个零售王国，是'沃尔玛 亚马逊'，是一个万亿级别的企业，那么线上、线下本就应该是融合无界的。
剩下的只是实现路径问题。而从千亿迈向万亿目标，孙为民认为'如何保持苏宁的创新能力是一个重大的课题'。孙为民指出，未来5到10年，苏宁不可能简单重复自己，而是要进行大量创新，例如服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新等等。
尽管苏宁不断创新，但在很多方面，苏宁仍然坚持不变。比如，张近东依然强调'打地基'，提升物流、信息化的后台能力；'苏宁唯一的产品是服务'的理念从未发生变化；苏宁依然坚持'强不凌弱、弱不畏强'的竞合理念。
如何实现线上、线下融合，如何实现多元协同，在后台的支撑下其零售边界扩展到什么地方，苏宁的一举一动影响着中国零售业的走向。人们期待着中国万亿级零售企业诞生，更希望知道苏宁将把中国零售业带往何处。在很多人的心目中，苏宁代表了零售业的现在与未来。
线下和线上相融合。 《新营销》：应该如何理解线上、线下协同与融合？在融合的过程中，线上、线下的价格是否会统一？网上市场现在已经成为一个大众化的市场，过去互联网只是某些类型群体的购物渠道，而现在是最大众化的、购物覆盖人群最大的渠道。
作为一种渠道，电子商务给企业带来的商业价值还没有充分地体现出来。到目前为止，电子商务仍旧不是主流厂商销售产品的主渠道，但随着时间的推移，一旦互联网成为主渠道，线下和线上融合将成为一个真正值得关注的话题。线下和线上融合包含两方面的内容：第一是线上、线下产品价格是否趋同；第二是市场营销前台与物流、仓储、信息系统后台，线上和线下能否共享。
到目前为止，主流厂商大都采取的是线上、线下分开运作，许多主流厂商仍将互联网当作品牌传播的一个渠道，另一些即便开设了网上商城，线上、线下的价格也不是统一的。
在2015年以前，家电产品很难做到线上、线下趋同，这涉及行业转型问题。现阶段制造商向渠道渗透过多，直接涉足终端销售，这样一来，价格就很难统一起来。零售商与制造商要发挥各自的专长，制造商做好产品设计、生产和品牌定位，零售商做好产品销售与售后服务。如果制造商和零售商回归各自擅长的领域，价格统一的问题都会迎刃而解。
以我们现在的能力，一年开500家、600家店不成问题，但我们定了一个一年200家、300家店的保守开店目标。之所以没有全力推进开店，并不是我们不看好实体店的发展，而是在三、四级市场开店的过程中，物流是一个重大的瓶颈。如果后台的支撑能力不强，即使店开得再多，也不能改善投资效益。2015年，我们在全国各地的60家物流基地将陆续建成，阻碍苏宁在三、四级市场开店的瓶颈将得到彻底的解决。 实际上，受网购影响的重灾区是一、二级市场，并不是三、四级市场，苏宁实体店在三、四级市场仍然有很大的发展空间。
苏宁对未来的判断基于两个前提：
首先是城市化进程还远没有结束。虽说城镇人口已超过50%，但至少有10%的人是居无定所的，这部分人还没有真正融入城市。在广阔的三、四级市场，人们的消费力还有待挖掘。
其次是再工业化改变市场格局。工业化的基础是能源与工具。中国工业依靠煤炭、石油等能源驱动，如果从中拿出10-20个百分点发展再生能源，整个市场将是一个全新的面貌。中国工业还依赖工具，未来的工具一定是信息化、自动化、智能化的，随着工具的革新，市场格局将有大的转变。
扩大内需是未来中国发展的大趋势，一、二级市场注重提高品质，三、四级市场注重数量增长。目前中国较发达的一级市场确实有点饱和，但是欠发达的二、三级市场却有更好的发展机会。一些欠发达的二级市场和三级市场正在面临转型，一批老街正在改造，购物中心逐渐兴起。过去我们在一个县开3-4家店，现在一个县只开一家地区旗舰店，苏宁可选择的店面反而增加了。在欠发达的二、三线市场，网上购物仍不普及，消费者仍习惯在店面购物，这对苏宁而言是机会。即便是电子商务在二、三线市场日渐普及，这2000多家旗舰店可以作为苏宁易购的配送点，这样一来，苏宁易购在全国就有了3000多个售后服务网点。
对苏宁来说，我们面临的是两条线作战，而不是说线上跟线下竞争。去年苏宁上市公司的销售数据是938亿，8000多亿我们占了12%左右。不能简单地将苏宁分为线上和线下，因为苏宁易购与苏宁门店无论是品牌、供应链、物流，还是服务，都是共享的。对苏宁来说，挑战不是来自于线上、线下互博，而是线上、线下怎么协同发展。
苏宁易购正在爆发式增长，流量增长也较大，每天的独立访问量在500-600万，促销时达到2000万，最高的日销售额达到3个亿。苏宁易购的定位不是简单的3C，或者大家电，而是一个衣食住行的大平台，B2C、B2B2C、C2B2C等形式都有可能在这里出现。苏宁今后打造的一定是一个双平台（线上、线下）、多品牌（苏宁易购、苏宁乐购仕、苏宁红孩子等）模式，这一点非常明确。苏宁打造的是一个零售的生态圈，而不是简单地与其他电商竞争。
- 欢迎来到文学艺术网！