20年前，改革开放造就了中国第一批企业家。而20年后，他们却找不到接班人来继承自己的事业。这种现象在中国企业界很是令人担忧，从中国的实际情况来看，接班人的问题不仅仅是简单的领导人的继承问题，同时还关系到企业能否能成功转型，因此，接班人的选择更要慎重。据传段永基曾说，四通之所以比不上联想，在于柳传志选对了杨元庆和郭为两个人。的确，联想的成功绝对离不开柳传志的培养帅才之道。'从基本工作做起，待经验和能力都达到时再给予更高平台；在赛马中识马，折腾是检验人才的唯一标准；德才兼备，以德为先。'这是柳传志'扎鞋垫'赛马'索骥'用人三法的主要内容。日前，柳传志在出席公开活动时再次阐释了联想培养人才的几个要点：内部培养，循序渐进，以德为先。接班人的选择是有一定步骤和计划的，建议大家学习柳传志培养接班人的观点。
一是内部培养：当感情融入使命。在考虑企业长远发展的时候，为什么考虑从自己的企业里发展接班人呢？这还是有道理的。因为这个人从企业里面出来，对企业的文化了解以外，对企业是有感情的。带着这份感情，再加上一份物质的激励，使得他有成为主人的可能，他会把这个企业最具有责任心的办下去。 比如说同样的薪酬，本企业上来的人，或者从外面调进来的人其实是不同的。《基业常青》里着重讲过这个问题，企业要想像百年老店一样传下去，要从本企业里面发掘更合适的人，道理就在这儿。因为企业的荣辱，当年经过什么样的艰难困苦一点一滴都会记在心里，这是一种天生的感觉。从这个角度来讲，如果是家族的孩子作为大股东、董事长，而管理层从下面打拼上来的感情会更深刻。
二是循序渐进：撒一层土夯实了再撒一层。中国话说，'用人不疑，疑人不用'，用人不疑的条件是你得相信他以后才能用人不疑，你不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑，这就乱套了。所以联想有一句话，撒一层土夯实了再撒一层，就是用人的时候不能大幅度进来很多人，一把就把文化冲击了。还有将来培养出领军的，拿裁缝为例，进来一个人先给他一块布，先裁一个鞋垫怎么样，确实行再给一块布，做一个短裤，再行再给好料子做西服。很多人出来不是踩鞋垫，已经在外面踩鞋垫，就从裤子做起，如果上来就做西服，也许大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟踪时间长一些，有一个监察手段，所以比较注重自己培养。
三是德才并重：如何考察'后脑勺'。'领军一面'的人，或者进到你班子里的人，德才要并重，对德的要求还是很高。为什么呢？因为当你真的要进到班子里面，或者当'领军一面'的时候，如果不能把企业利益放在第一位，自己在德的方面有问题会让你造成很多麻烦，让你吃不下，吐不出去。
德很重要，但选人的时候没法从德开始，当然首先是从业务的感觉做起，下面某一个领域，比如说销售薄弱换了一个人，销售能力比较强，连续做了比较高，连续几个季度要关注他。关注的方式要注意，不能光看业绩本身，在联想强调的是要能干会说，会说不是表达嘴头多流利，而是说怎么做的，考察这个人有没有偶然性，有没有用人胸怀。谈了以后还很好就可以提位置，高升，高升以后觉得他可以领军一面可以做大幅度的调动，原来做业务的不做业务，甚至做管理学院、战略研究都有可能。
其实在这个时候就要360度考察了，我们的话要注意后脑勺了。前面一看很漂亮，后脑勺怎么样大家未必知道，这时候就要看所谓德的方面研究。德的研究不是跟你如何接触，要想办法他对待其他人，其他事，与老板无关的事是怎么对待的，是不是真有做事的基本道德标准、心胸，你所要的基本要求，这些事比较清楚以后，一过也有几年了，这时候就到'领军一面'的时候了。
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