商业企业执行力的新途径-《执行：如何完成任务的学问》书评

　　常闻'执行力'这个管理热词，可知它的重要性，战略要执行，任务要执行，可总是执行不下去，企业家、经理、政府官员为此说愁，究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？通过拜读拉姆'查兰的《执行，如何完成任务的学问》，深有感悟。
　　众所周知，商业企业的'执行力'体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，企业层次也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行力是指高绩效团队建设，个人层次的执行力则是指高效能员工建设，本文重点谈谈企业层次的执行力。
　　商业企业执行力是目标与结果之间的桥梁，建设科学性、系统性和实用性的执行系统架构，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。它包括三大要素节有效结合，一是战略规划，二是人员选育，三是流程制定。然则建设高效执行体系非一日之功。一方面是'执行'体系建设的复杂性，企业受体制、机制、观念、制度和人员能力等因素的影响，其建设过程需要统筹兼顾、稳步推进；另一方面是'执行'体系建设的长期性，随着全球化和信息技术的广泛应用，商业环境不断变换，'执行'体系建设需要与时俱进、不断完善，只要有新的目标和任务，就有实现它们的'执行问题'存在，因此，'执行'是企业永恒的主题，没有终结的那一天。
　　 战略规划是执行力的方向标。就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好'木桶效应'和'指头理论'的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块木板。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业'漏水'的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥'最长的指头'的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。
　　人员选育是执行力的动能源。对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位以外，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，成为战无不胜的铁军。
　　流程制定是执行力的传感器。领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要'拐大弯'，即对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有'拐大弯'，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力才会比较小，企业的震荡与损失也才能降低到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会'拧螺丝'。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几圈，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。
　　三个要素有效地结合起来，只有动能源由传感器传送到方向标，才能决定企业最终的成功，结合的关键则在执行。与传统的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以'执行'的精神来指导落实。
　　执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。负责执行的领导者一要全面深入了解企业和员工；二要实事求是；三要设定明确的目标并排出优先顺序；四要持续跟进，直到达成目标；五要赏罚分明，重奖业绩优秀人员；六要通过教练辅导提高下属能力；七要了解你自己。企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为，因此从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。